Open je ogen voor de verschillende samenwerkingsculturen in je organisatie.

Hoe kan je de cultuurverschillen in je organisatie gebruiken om meer succes te hebben met Office 365?

Elke organisatie die Office 365 invoert kampt met hetzelfde probleem: hoe kan de organisatie maximaal gebruik maken van de verschillende technologieën in Office 365?  De ervaring leert dat één aanpak voor de hele organisatie niet de beste keuze is. Office 365 is een reeks van tools waarmee persoonlijke productiviteit en de samenwerking in teams kan worden verbeterd. Maar omwille van de grote cultuurverschillen in diverse onderdelen van de organisatie, varieert het succes van Office 365 ook zeer in de verschillend afdelingen, teams, etc.

Als je geen rekening houdt met de culturele verschillen doorheen je organisatie, zal de invoering van Office 365 minder succesvol zijn dan verwacht.

IT-ers zijn goed in het identificeren van functionele behoeften, maar schieten tekort in het zichtbaar maken van de cultuurgebaseerde samenwerkingsbehoeften. Daarom is dit jouw uitdaging: hoe kan je de verschillende samenwerkingsculturen die de effectiviteit van samenwerking in teams beïnvloeden, onderkennen in jouw organisatie ?

The Left Dimension

Spikes en Amazo hebben onder de naam ‘The Left Dimension’ gezamenlijk een enquête ontwikkeld om de samenwerkingsculturen in een organisatie in kaart te brengen. Die enquête onderzoekt de huidige situatie in je organisatie met betrekking tot 4 aspecten van je organisatiemodel:

  • Organisatiestructuur,
  • Managementstijl,
  • Samenwerkingscultuur, en
  • Veranderingscultuur.

De vragen in de enquête zijn gebaseerd op 2 referentiemodellen die algemeen aanvaard zijn door de organisatiedeskundigen: ‘The Competing Values Framework’ van Robert Quinn en ‘The Collaboration Breakthrough’ van Amy A. Pearl, Stephanie D. Phibbs en Diana Roesch.

De ‘The Left Dimension Culture Survey’ haalt het wollige uit ‘Cultuur’.

 

quinn

Het ‘Competing Values Framework’ van R. Quinn

De ‘The Left Dimension Culture Survey’ maakt je bewust van de verborgen culturele verschillen in je organisatie, en de wijze waarop mensen communiceren en samenwerken. Door de enquête te laten invullen in zoveel mogelijk delen van je organisatie als mogelijk, ontstaat een gevarieerd beeld van culturele patronen: de enquête identificeert immers de belangrijkste verschillen tussen bepaalde departementen en business units, en de organisatie in zijn geheel. Die verschillen kunnen dan worden gebruikt om een aangepaste aanpak toe te passen bij het invoeren van Office 365.

 

 

Wie de ‘The Left Dimension Culture Survey’ laat uitvoeren, krijgt volgend resultaat:

  • Een communicatietemplate en advies om de enquête aan te kondigen bij de deelnemende stakeholders
  • Het verzenden en verwerken van de enquête in 4 hoofdstukken (Organisatiestructuur en managementstijl, samenwerkingscultuur, betrokken persona’s, technologisch mogelijkheden en beperkingen)
  • Een rapport waarin de culturele karakteristieken van de deelnemende departementen en business units worden getoond, met aanbevelingen voor de roll-out van Office 365.

 

voorbeeld

Voorbeeld van verschillen tussen een bepaald departement en de totale organisatie

 

Voor wie is de ‘The Left Dimension Culture Survey’ bedoeld?

  • Voor elke CEO die de culturele verschillen in zijn of haar organisatie wil kennen (zeker na een fusie of acquisitie)
  • Voor elke CIO die de Return on Investment van zijn Office 365-investering wil verhogen
  • Voor elke Change Manager die een innovatieve aanpak wil invoeren in zijn of haar project
  • Voor HR Managers die zeker willen zijn dat hun medewerkers tevreden zijn met de aangeboden hulpmiddelen.

Op basis van het resultaat ven de The Left Dimension Culture Survey kan voor jouw organisatie een aangepast Office 365 roll-out plan worden opgesteld.

 

The Left Dimension is een initiatief van

  • Spikes, een leverancier van Digitale Samenwerkingsculturen, en
  • Amazo, Organizational Development Coaches

Voor meer informatie over Spikes en The Left Dimension Culture Survey en onze andere producten en diensten: bel +32 3 451 94 90, bezoek http://www.spikes.be of mail naar info@spikes.be .

Voor meer informatie over Amazo en organisatie-ontwikkelingsdiensten bel +32 475 70 45 29 of bezoek http://www.amazo.be .

Vooruitblik 2017

Het einde van het jaar is in zicht, traditioneel een periode waarin wordt teruggeblikt… Maar in deze snel veranderende (digitale) wereld willen we met Spikes van dit moment gebruik maken om net vooruit te kijken….
Vooruitblik 2017

Meer en meer bedrijven zijn aan het veranderen en introduceren projecten om de digitale transformatie te realiseren. Het nieuwe werken, flexibele werkstijlen, cloud computing en het gebruiksgemak dat business users binnen ondernemingen verwachten (en dat ze kennen van Google en Facebook), hebben stilaan het traditionele model van end-user computing verdrongen. En deze (r)evolutie zal alleen maar toenemen. Logisch, want klanten verwachten ook meer transparantie, snelheid en interactiviteit in hun contacten met leverancieers (ook vanuit hun privé-ervaring et leveranciers). Bedrijven kunnen in deze ontwikkeling dan ook maar moeilijk achterblijven als ze de concurrentie willen voorblijven…

Maar de digitale transformatie komt ook met haar uitdagingen. In een snel veranderende wereld waar alles (processen, apparaten, producten, diensten, …) gedigitaliseerd wordt, zijn het volgens ons vooral de medewerkers die het verschil kunnen maken. Zij kunnen als enige reageren op wijzigende omstandigheden door hun manier van werken aan te passen om zo de klanten beter te bedienen.

Daar ligt dus de grote uitdaging (maar ook een grote missie) voor de CIO van vandaag: zijn organisatie erop voorbereiden om die wijzigingen in zowel skills als cultuur door te voeren. Het is de verantwoordelijkheid zijn van de CIO om de juiste platformen en digitale hulpmiddelen aan te reiken waarmee medewerkers in de organisatie kunnen evolueren, of sterker, zelf de evolutie kunnen doen plaatsvinden.
Om organisaties hierin te ondersteunen introduceerde Spikes een roadmap bestaande uit 3 pijlers:

  1. ‘Business Everywhere’, met deze visie en aanpak willen we CIOs helpen om hun toepassingen en omgevingen in hun huidig datacenter, te doen evolueren naar beveiligde hybride platformen die ervoor zorgen dat medewerkers overal en altijd, met elk device toegang hebben tot bedrijfsgegevens. Zo kunnen ze in optimale omstandigheden samenwerken met collega’s, klanten en leveranciers zonder risico op verlies of diefstal van gegevens.
  1. Eens de platformen beschikbaar zijn, moet men er in de tweede stap voor zorgen dat alle medewerkers de mogelijkheden van de platformen optimaal benutten om productiever en efficiënter te zijn in hun samenwerking met anderen, alsook de mogelijkheid te creëren om zelf veranderingen door te voeren. Dit noemen we People First’. Hierin speelt niet alleen de technologie een rol, maar ook de samenwerkingscultuur in de organisatie.
  1. Wanneer een organisatie aan het werk is met de nieuwe samenwerkingstools, ontstaat er een grote hoeveelheid informatie: wie communiceert met wie (en met wie NIET), wie communiceert met klanten, komen alle leden van een team voldoende aan bod (een kenmerk van goede teamwerking) enz. Door deze informatie beschikbaar te maken voor eindgebruikers, kunnen ze zelf hun gedrag bijsturen op basis van trends en suggesties. Deze pijler noemen we ‘The Sensitive Organization’

Om dit alles te introduceren en vooral mensen te inspireren organiseerde Spikes een traject van 3 opeenvolgende seminaries vol relevante, praktijkgerichte en concreet toepasbare inzichten.

spikes-seminar-final

Die zetten we ook in 2017 verder: zo organiseren we op woensdag 17 februari ons volgend seminarie The Sensitive Organization”. Inschrijven kan nog steeds via deze link!

Het team van Spikes wenst je alvast een fijn eindejaar en een inspirerend 2017!

Digitale transformatie? Met technologie alleen kom je er niet!

Samenvatting

De cijfers geven aan dat er meer en meer veranderingen op ons afkomen: de evolutie versnelt. Hoe ga je daar als organisatie mee om?
We zijn sterk in het opzetten van structuren en processen om een organisatie aan te sturen, en we schakelen ook altijd IT in als een deel van de oplossing. Maar wat als dat niet genoeg is? Wat als de mens niet meewil? Wat als medewerkers steeds weer weerstand tonen bij elke verandering?
Daarom moet er meer aandacht gaan naar de samenwerkingscultuur in een organisatie en de mens in de medewerker.

Een zekere dringendheid

zwart

Pieter Zwart, de CEO van Coolblue, zei in het najaar van 2015 reeds: “Het zal nooit meer zo traag gaan als vandaag.”
Volgens Gerd Leonhard zullen we in de komende 20 jaren meer veranderingen zien in onze maatschappij, dan in de voorbije 300 jaar.
Boude uitspraken. Maar zijn ze ook gefundeerd? Zal het inderdaad zo’n vaart lopen? Een overzicht van de evoluties in de IT sector tijdens mijn professionele carrière (amper 33 jaren), geeft volgend beeld van het aantal fundamentele veranderingen en de frequentie waarmee ze zich aanbieden aan organisaties:

grafiek1

(*) De lijst van innovaties die in aanmerking zijn genomen, vind je onderaan deze blogpost.

Op zich lijkt deze evolutie misschien niet zo uitzonderlijk. Maar wat gebeurt er wanneer je deze evolutie extrapoleert naar de volgende 30 jaren? Dan zien de voorbije 33 jaren er zo uit t.o.v. de volgende 30 jaren:

grafiek2en3

Met andere woorden: we staan nog maar aan het begin van de versnelling!

De uitdaging

Hoe gaan we daar als organisatie mee om? Kan je met een steeds hogere snelheid een hele organisatie doen veranderen, telkens weer? Met alle weerstand waartoe verandering leidt?
Daarom moet elke leidinggevende zichzelf als doel stellen om zijn/haar medewerkers te helpen om de uitdagingen van morgen het hoofd te bieden.
In een wereld die meer en meer geautomatiseerd wordt, zijn het de mensen die het verschil, maken. Of zoals Leonhard het stelt: “Technologie mag ons niet tot machines reduceren, technologie moet ons helpen menselijker te zijn.” Wat kan je daaraan doen?

De technologie kan ons zeker helpen, maar technologie alleen is niet genoeg: Hoe bouw je een organisatie die snel inspeelt op de veranderingen in de markt? We hebben daarover een gesprek gevoerd met Els Demesmaeker, organisatiecoach bij Amazo. Hieronder volgt een samenvatting van dat gesprek.

Interview met Els Demesmaeker

Spikes: Els, welke evolutie zie jij in de voorbije jaren in organisatiecultuur en people management?
Els Demesmaeker: Ik zie de laatste jaren een enorme aandacht voor teamwerking. Vele organisaties begrijpen dat de snelle veranderingen vragen om de combinatie van kennis en vaardigheden. Samenwerken is niet altijd makkelijk en vraagt begeleiding.  Ook zelfsturing is actueel. Organisaties zoeken naar vormen waarbij minimale structuur aanwezig is en waarbinnen medewerkers verantwoordelijkheid opnemen,  zo dicht mogelijk bij de klant en op een wendbare manier. Dienend leiderschap is dan de aangewezen manier om medewerkers de nodige ondersteuning te bieden. Ook het stilstaan bij de zingeving van je organisatie en bij je persoonlijke doelen wint aan belang. Samenwerking wordt immers vluchtiger omdat  medewerkers  zich binden aan een zinvol project, eerder dan aan je organisatie. Verbindingen aangaan, telkens opnieuw wordt een belangrijke vaardigheid.
Spikes: Wat zijn volgens jou de belangrijkste redenen waarom een leidinggevende meer aandacht moet besteden aan de menselijke kant van de samenwerking tussen organisatie en medewerker?
Els Demesmaeker: Om snel in te spelen op veranderingen in je bedrijfsomgeving wil je medewerkers die zich betrokken voelen bij het doel van je organisatie. Ze engageren zich ten volle om dit te realiseren, hebben oog voor wat klanten verwachten, zien evoluties in de markt en spelen hier proactief op in.  Dit is de droom van vele ondernemers en bedrijfsleiders.
Spikes: Dit lijkt inderdaad een droom, want weinigen weten wat ze moeten doen om geëngageerde medewerkers te bekomen. Hoe zie jij de weg daarnaartoe?
Els Demesmaeker: Om dat te bereiken moet je werken aan de combinatie van drie aspecten: 1) een helder en inspirerend doel, 2) een gepaste organisatiestructuur en 3) een sterke bedrijfscultuur.

quote1

Om te beginnen is een helder doel belangrijk: weten waaraan je bijdraagt is voor elke medewerker de belangrijkste bron van motivatie. Daniel Pink schrijft in zijn boek ‘Drive’: “De diepst gedreven mensen koppelen hun verlangens aan een doel dat groter is dan henzelf.” Wanneer je als organisatie helder bent in wat je wil realiseren bij je klanten, in de markt, of sterker nog, in de wereld, inspireert dit je medewerkers. Er is veel geschreven over hoe je best tot een inspirerend doel komt, maar het zou ons te ver leiden om daar hierover uit te weiden.
Ik wil ook nog even toevoegen dat dit alles ook geldt voor teams en afdelingen, dus niet alleen voor hele organisaties. Formuleer hoe jouw afdeling bijdraagt aan het organisatiedoel: “Wie is onze klant en hoe ondersteunen wij die zodat hij/zij tevreden is?” Wanneer medewerkers zien waaraan zij, in hun rol, binnen hun afdeling of team een bijdrage leveren, geeft dit energie. Ze voelen zich betrokken en worden creatief.
Spikes: OK, duidelijk: het start met een helder doel. De tweede component is een gepaste organisatiestructuur. Wat bedoel je daarmee?
Els Demesmaeker: Ondernemers en managers verwachten van medewerkers dat ze initiatief en ondernemerschap tonen. Die verantwoordelijkheid leggen ze vaak bij het individu. We weten dat organisatiestructuren en processen, wanneer ze niet goed ingericht zijn, elk initiatief van zelfs de meest gedreven medewerker in de kiem kunnen smoren, en dus het omgekeerde leveren van wat werd beoogd.
Om ervoor te zorgen dat mensen initiatief nemen, hebben ze een heldere plek in de structuur nodig. Het is aan de leider om het kader te geven waarbinnen medewerkers kunnen functioneren.  De traditionele hiërarchische structuur staat onder druk. In de huidige snelle wereld worden beslissingen immers vertraagd door te veel echelons.  We zien een evolutie naar autonome klantenteams waarbinnen de verschillende specialisaties samenwerken in functie van een welbepaalde markt, klantengroep, of afgewerkt product. Zo staan medewerkers nauw in contact met het einddoel waaraan ze bijdragen.

quote2

We zien vele organisaties kantelen naar netwerkorganisatie en zelfsturende teams. Ik weet dat vele managers worden afgeschrikt door de term ‘zelfsturende teams’. Je leest er ook vele negatieve reacties over.  Wanneer je echter streeft naar een goed evenwicht, is er geen probleem: ook zelforganiserende teams hebben begeleiding nodig om te groeien in maturiteit. Een team heeft nood aan leiderschap. Wanneer dit niet formeel wordt vastgelegd gaan er informele dynamieken spelen en wordt er gevochten om die plek. Er ontstaan fenomenen als informeel leiderschap, coalities, wantrouwen. Binnen je managementteam is het dus belangrijk rollen en verantwoordelijkheden af te bakenen en ook te bouwen aan vertrouwen, omdat je niet alles in structuren en processen kan vatten.

Spikes: En hoe zit het met het derde aspect van de recentste inzichten om medewerkers te motiveren: bedrijfscultuur. Dat lijkt me een erg abstract begrip. Wat brengt het concreet bij aan de betrokkenheid van medewerkers?
Els Demesmaeker: In een complexe wereld is teamwerk een kritische factor voor het succes van een organisatie. Als individu kan je niet alles kennen. Het combineren van kennis en vaardigheden maakt je sterk als team Daarin is onderlinge samenwerking en communicatie belangrijk: de mogelijkheid om verschillen te waarderen en op een constructieve wijze met conflicten om te gaan. Een een verbindende manier van communiceren is daarbij belangrijk, evenals het geven en ontvangen van wederzijdse feedback.
Ook helderheid over je leidende principes of bedrijfswaarden draagt bij aan de cohesie. Wanneer keuzes moet gemaakt worden, weten mensen best wat vooraan staat in de lijst van criteria. Hoe gaan wij om met onze klanten? Waarin onderscheiden we ons? Welk gedrag vinden we passend of net niet? Als we moeten kiezen tussen X en Y wat kiezen we dan? Daarover met mekaar in gesprek gaan doet een cultuur leven, en geeft persoonlijkheid en kracht aan je organisatie.

quote3

Wil je een cultuur van feedback en verbinding, wees dan als leidinggevende zelf transparant en verbindend naar je medewerkers. Respecteer de structuur die je zelf hebt gebouwd, en draag de waarden uit die je ook bij je medewerkers verwacht, niet enkel naar je klanten, maar ook intern. Mensen leren meest door te kijken naar voorbeelden. Je zal maar extern geloofwaardig zijn in wat je intern waarmaakt. Be the change you want to see in the world, zei Gandhi.

Spikes: Bedankt, Els. Heb je nog een laatste advies?

Els Demesmaeker: De transformatie van je organisatie begint bij een transformatie van jezelf. Als ieder die betrokken is bij de verandering daarbij stilstaat kom je al een heel eind.  En bekijk weerstand als bijstand. Wie weerstand biedt is nog altijd betrokken. Door te luisteren naar de verzuchtingen van je medewerkers hoor je wat belangrijk is voor hen en wat je misschien over het hoofd ziet. Enkel wanneer mensen zich gehoord en gezien voelen zullen ze bereid zijn mee te gaan in verandering

Wie meer wenst te lezen over bovenstaande topics, kan terecht op de blog van Amazo.

Els Demesmaeker en Amazo begeleiden Spikes in zijn evolutie naar een nieuwe organisatiecultuur. Spikes en Amazo werken ook aan een dienstenaanbod voor de klanten van Spikes, om hen te helpen meer te doen met de nieuwste technologieën door meer aandacht te geven aan de mens in de organisatie.

Spikes18AmazoJDB.jpg

Els Demesmaeker
Organisatiecoach bij Amazo

E-mail: Els.demesmaeker@amazo.be
Website: http://www.amazo.be
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/elsdemesmaeker

 

 

Spikes13AmazoJDB

Marc  Vanderheyden
Managing Partner bij Spikes

E-mail: marc.vanderheyden@spikes.be
Twitter: @mceev11
Website : http://www.spikes.be
LinkedIn : http://www.linkedin.com/in/marcvanderheyden

 


 

(*) Hieronder volgt nog de lijst van innovaties die in aanmerking zijn genomen om de grafiek bij het begin van de blog te maken:
1983 IBM brengt de PC uit.
1986 De eerste Local Area Netwerken verschijnen in bedrijven, waardoor PCs onderling kunnen worden verbonden
1992 De eerste mobiele telefoons verschijnen, eerst enkel in auto’s, later ook gewoon op straat.
1993 Het World Wide Web wordt toegankelijk voor commerciële organisaties en individuen. Introductie van de Mosaic webbrowser
1997 De eerste E-mail-adressen worden verspreid in bedrijven. Communicatie tussen bedrijven via e-mail wordt mogelijk.
1998 Eerste publieke funding van Google.
1999 Snelle internettoegang wordt beschikbaar voor particulieren.
2001 Microsoft brengt SharePoint op de markt.
2003 Oprichting en start van LinkedIn.
2004 Lancering van de Facebookwebsite. Eerste ‘on-invitation-only’ release van Gmail. 2006 Amazon introduceert de ‘Elastic Compute Cloud’. Google koopt Youtube, waarna het videoplatform razend populair wordt.
2007 De eerste iPhone komt op de markt. Netflix brengt streaming media naar de consument.
2008 Hadoop wordt het snelste systeem om grote aantallen data te bewerken.
2010 Amazon verhuist zijn eigen web services naar zijn eigen AWS clouid platform. Microsoft lanceert Windows Azure (later hernoemd naar Microsoft Azure).
2011 Microsoft lanceert Office 365. Watson van IBM wint Jeopardy van mensen. Apple maakt Siri een standaard feature van iOS5.
2012 Google Now wordt gedemonstreerd als onderdeel van Android 4.1 Jelly Bean.
2014 Microsoft demonstreert Cortana voor de eerste keer.
2015 Het samenkomen van 4 technologieën vormt de basis voor onbeperkte mogelijkheden (Algorithmes,Cloud, Internet-of-Things, Data).

 

 

 

%d bloggers like this: