Boeksamenvatting 5: How Google Works

 

De Summer newsletter van Spikes bevatte een Reading List van 5 boeken die betrekking hebben op de productiviteit van teams: 1) Quiet, Susan Cain; 2) De 5 frustraties van teamwork, Patrick Lencioni ; 3) Team of Teams, Stanley McChrystal; 4) Getting teams done, Diederick Janse & Marco Bogers; 5) How Google works, Eric Schmidt & Jonathan Rosenberg.
Deze blogpost geeft een korte samenvatting van het vijfde boek ‘How Google Works’.

 

 

How Google Works

Wie zou dit boek moeten lezen? Waarom zou jij dit boek moeten lezen? : Dit is een boek voor iedereen die twijfels heeft bij de traditionele managementstructuren en inspiratie zoekt om een bedrijfscultuur te bouwen waarin jonge, intelligente medewerkers voldoende ruimte krijgen om ideeën te genereren waarvan de organisatie beter wordt. Het boek is ook een ‘must read’ voor elke organisatie die in een competitieve wereld de beste medewerkers moet kunnen aantrekken om succesvol te zijn (en welk organisatie is dat niet?).

How Google Works

 

Disclaimer:) : How Google Works is een boek vol anekdotes, voorbeelden, tips, richtlijnen. Dat maakt het heel aangenaam om te lezen, maar moeilijk om samen te vatten. Hieronder toch een poging, die je hopelijk zin geeft om het boek zelf te lezen.

Inleiding – Leerpunten vanop de eerste rij

Om succesvol te zijn in de huidige wereld, heb je ‘Smart Creatives’ nodig. De kenmerken van een Smart Creative zijn:
– Iemand met een diepe kennis van de technologieën waarmee hij/zij werkt, en met voldoende hands-on ervaring (geen theoretische kennis)
– Iemand die zeer analytisch denkt en data gebruikt om beslissingen te nemen (eerder dan ‘een mening hebben’)
– Iemand die inzicht heeft in wat belangrijk is voor bedrijven
– Iemand die slim is in het beheren van haar/zijn tijd, die hard werkt op momenten dat het nodig is, en een normaal ritme aanhoudt wanneer het kan
– Iemand die een goed inzicht in wat belangrijk is voor de gebruiker, de eind-klant
– Iemand die in staat is om voortdurend nieuwe ideeën spuien
– Iemand die creatief nieuwsgierig is, zichzelf in vraag stelt, risico’s durft te nemen
– Iemand die intrinsiek gemotiveerd is en zichzelf stuurt

Cultuur – Geloof in je eigen slogans

Het is belangrijk om een eigen bedrijfscultuur te hebben. De bedrijfscultuur geeft aan hoe de oprichters/managers willen dat het bedrijf functioneert. Alles moet erop gericht zijn om het voor medewerkers mogelijk te maken om volgens de bedrijfscultuur te werken.

Bij Google is ‘nabijheid’ belangrijk. De mensen waarmee je samen werkt moeten op ‘armlengte-afstand’ zitten. Zo creëer je veel mogelijkheden om ongeplande contacten te hebben. Ook de manager moet op die manier dicht bij zijn/haar medewerkers zitten.
Om ervoor te zorgen dat mensen graag naar kantoor komen, moet je dan ook een aangename werkomgeving creëren. De steriele, rationele kantoren van vroeger voldoen niet meer.

Betrokkenheid is ook belangrijk, en dat wordt gecreëerd door ervoor te zorgen dat iedereen zijn bijdrage, zijn mening kan geven. En dat de mening van de manager NIET belangrijker is dan de mening van eender welke medewerker.

De organisatie moet zo gestructureerd zijn dat alle aandacht naar het product of de dienst gaat, niet naar financiële parameters zoals omzet en marge. En omdat reorganisaties onrust en onzekerheid brengen in de organisatie, moeten ze worden vermeden, of zeer snel worden doorgevoerd.

Werk met kleine teams (de 2-pizza’s-Regel: een team moet klein genoeg zijn om ze met 2 pizza’s eten te geven).

Zorg dat mensen met veel impact, veel impact kunnen hebben. Het is OK om diva’s aan te werven (medewerkers met een groot ego), zolang ze zichzelf maar niet boven het team zetten. En zorg dat medewerkers veel contact kunnen hebben met de high-impact mensen in het bedrijf.

Zorg dat je een ja-cultuur hebt, want een nee-cultuur fnuikt inventiviteit en betrokkenheid. (En let op: “Ja, maar” is eigenlijk ook “Nee”.) Dit is tegennatuurlijk voor de meeste managers: ja zeggen creëert risico’s en onzekerheid, en vormt mogelijk een bedreiging voor het halen van resultaten.
Managers en leiders moeten vooroplopen en het voorbeeld geven (meer co-worker zijn, dan manager), in plaats van te zeggen: jij moet veranderen, moeten ze eerst zelf een ander gedrag tonen.

Eén van de Google-waarden die zeer belangrijk is en gebruikt wordt bij beslissingen is: “Don’t be evil”. Niets van wat het bedrijf doet mag schade berokkenen.

Strategie – Je plan is fout

Gezien de snelheid waarmee de wereld evolueert, moet je ervan uitgaan dat elk businessplan fout is zo gauw het is gemaakt. Dat is niet erg, zolang je met een team werkt dat die onzekerheid kan verwerken, en zich snel kan aanpassen, en op voorwaarde dat de basis van je ideeën en je organisatie solide zijn.

Enkele basisprincipes om te kunnen overleven in een onzekere wereld:
– Baseer je beslissingen op technisch inzicht, niet op marktonderzoeken; vermijd “me-too”-producten en incrementele verbeteringen
– Optimaliseer wat je doet naar schaalbaarheid, niet omzet
– Zorg dat je producten en diensten een grotere markt creëren voor iedereen, niet enkel je eigen bedrijf
– Opereer in een globale markt
– Denk in termen van ‘platform’, niet ‘product’ (een platform is een set van producten en diensten die groepen van gebruikers en leveranciers bij elkaar brengt om multi-sided markten te vormen; zorg daarom dat je product open is)
– Kijk niet naar de competitie, dat leidt enkel maar tot middelmatige producten; volg je eigen inzichten en overtuiging

Talent – Rekruteren is het belangrijkste wat je kan doen

Over rekrutering heeft men bij Google een zeer sterke mening: het is de belangrijkste job van elke manager!
Het rekruteringsproces zelf moet echter zoveel mogelijk gebaseerd zijn op gesprekken met ‘gelijken’. Briljante medewerkers zullen andere briljante medewerkers aantrekken en kiezen. (Briljante mensen zijn gepassioneerd, en willen voortdurend leren, ook van anderen, terwijl middelmatige medewerkers meestal mensen kiezen die nog middelmatiger zijn dan zijzelf.)

Intelligentie is belangrijker dan specialisatie, want in een wijzigende wereld moet iedereen zich regelmatig aanpassen.

Google hanteert een duidelijk lijst van criteria om iemand aan te werven, opgesplitst in 4 categorieën: 1) Leadership, 2) Rolgerelateerde kennis, 3) Denkvermogen en 4) Googleyness. Kandidaten worden geïnterviewd door verschillende mensen, die scores geven op de vooropgestelde categorieën. (Google heeft vastgesteld 5 interviewers het optimale aantal is; meer interviewers beïnvloedt de beslissing nog nauwelijks.)
De uiteindelijke beslissing om iemand aan te werven of niet, wordt niet genomen door de manager waarvoor de nieuwe medewerker gaat werken, maar door een comité dat de scores beoordeelt. Medewerkers zullen tijdens hun carrière in het bedrijf immer ook in andere afdeling terecht komen, en moeten daar ook kunnen gedijen.

En natuurlijk moeten medewerkers die toch niet passen in de organisatie zo snel mogelijk worden ontslagen. Daarom is het beter dat het rekruteringsproces beter meer ‘false negatives’ genereert (mensen die mogelijk goede medewerkers zijn, maar toch niet worden aangenomen), dan ‘false positives’ (mensen die OK lijken te zijn, maar uiteindelijk toch niet passen).

Beslissingen – De echte betekenis van consensus

Schmidt en Rosenberg gaan uit van 3 types van besluitvorming: militair (top-down bevel dat door 1 persoon wordt beslist en door de anderen wordt uitgevoerd), bureaucratisch (gebaseerde op langdurige analyses van al dan niet relevante gegevens), en start-up (iedereen mag zijn mening zeggen, en dan wordt er gezamenlijk beslist). Geen van de 3 types is juist, of fout. Wat veel belangrijker is, zijn het proces, de timing, en de uitvoering.
In de 21ste eeuw zijn er massa’s data beschikbaar. Voor Google is het belangrijk dat beslissingen altijd op basis van de objectieve data worden genomen.

In een organisatie met Smart Creatives, moet je ervoor zorgen dat iedereen betrokken is, de gegevens kan bekijken, zijn mening kan zeggen. Dan zal iedereen achter de beslissing staan, zelfs wanneer ze het niet eens zijn met de consensus. (Consensus is niet gelijk aan unanimiteit of aan een compromis.)

Communicatie – Zorg dat je een goede router bent

In het internettijdperk wordt je sterk door informatie te delen, niet door het voor jezelf te houden. Dit geldt bij Google ook voor alle interne informatie, tenzij er wettelijke beperkingen zijn (b.v. bij beursgevoelige informatie). Een manager moet daarom een gode router zijn: hij moet ervoor zorgen dat hij informatie die hij krijgt, naar zoveel mogelijk zinvolle bestemmeling doorstuurt.

Ook over persoonlijke objectieven en belangrijke persoonlijke realisaties (OKRs – Objectives and Key Results) wordt open gecommuniceerd bij Google: iedereen in de organisatie, inclusief alle managers, publiceren wekelijks(!) hun OKRs en maken ze beschikbaar voor iedereen.

De beste informatie komt echter meestal echter van rechtstreekse, persoonlijke contacten. ‘Talk to the engineers’ wanneer je echt op de hoogte wil zijn. Daarom moedigt Google ook aan dat medewerkers contact hebben met de ‘sterren’ in het bedrijf.

Schmidt en Rosenberg hebben ook nog een tip m.b.t. ‘open deuren’ van managers: een open deur heeft maar zin als mensen er ook doorstappen. Zij suggereren dat elke manager een ‘user manual’ van zichzelf schrijft, om de drempel voor medewerkers te verlagen.

Innovatie – Creëer de oer-uitstraling

Definitie van Innovatie bij Google: iets dat nieuw, verrassend en radicaal anders bruikbaar is. Deze definitie is ook van toepassing op belangrijke wijzigingen in bestaande producten, zoals b.v. te toevoeging van het zoeken op basis van beelden in Google Search.

Bij Google[x] worden 3 criteria gebruikt om te beoordelen of een idee goed genoeg is om verder uitgewerkt te worden: 1) het idee moet een grote uitdaging of probleem adresseren, 2) de oplossing moet radicaal anders zijn dan wat al bestaat (het is niet de bedoeling om een concurrerend product te verbeteren) en 3) de technologie waarop het idee is gebaseerd, moet realistisch en haalbaar zijn in een niet al te verre toekomst.

Nog een belangrijk criterium voor het uitwerken van een idee is dat er concurrentie moet bestaan. (Als er geen concurrentie is, is er waarschijnlijk ook geen markt. Zoeken naar een greenfield is geen goed idee.)

Schmidt en Rosenberg zijn ook radicaal tegen het benoemen van een Chief Innovation Officer. Echte innovatie ontstaat door slimme medewerkers de kansen te geven om ideeën uit te werken.

Wanneer er vele ideeën zijn, ontstaat natuurlijk de uitdaging van de keuze. (Zelfs Google kan niet zomaar alle ideeën laten uitwerken). Zij hanteren de 70/20/10 regel wanneer er wordt beslist over het toekennen van resources aan nieuwe ideeën: 70% van de resources gaan naar de kernproducten en -diensten, 20% gaan naar opkomende producten en diensten die al enig succes hebben, en 10% gaan naar totaal nieuwe dingen die een hoog risico hebben, maar ook een groot financieel potentieel.

De 20%-regel van Google is alom gekend: iedereen mag 20% van zijn tijd besteden aan het uitwerken van eigen ideeën. Maar volgens Schmidt en Rosenberg gaat het niet over ‘tijd’, maar over het creëren van vrijheid voor de medewerkers om ideeën te kunnen hebben.

Google verplicht zijn medewerkers ook om anderen te betrekken bij het uitwerken van een idee. Er mogen geen 1-persoonsprojecten zijn. Om die manier worden medewerkers uitgedaagd om uit hun comfortzone te komen, mee na te denken over andere ideeën, en ook technologisch hun horizon te verruimen.

Niet alle ideeën leiden tot een succes. “Fail well. Fail fast.” En om te beslissen of er al of niet wordt verder gewerkt aan een project, wordt enkel gebruik gemaakt van, alweer, de data die beschikbaar zijn. Als er geen evolutie meer zit in het succes van een product, wordt het project geschrapt, los van de inspanning en het geld die er al aan zijn besteed.

Conclusie – Stel je het onvoorstelbare voor

Schmidt en Rosenberg dagen iedereen uit moeilijke vragen te stellen over de toekomst. We weten dat de wereld steeds sneller evolueert. Hoelang houdt je huidige business model, product of dienst nog stand? Wat ga je doen wanneer je huidige competitief voordeel niet meer werkt?
De ‘speed latency’ (de tijd tussen actie en reactie) is steeds korter aan het worden. Bedrijven moeten leren daarmee om te gaan.

Om af te sluiten pleiten Schmidt en Rosenberg nog voor een actieve rol van de overheid om innovatie te stimuleren door kwaliteitsonderwijs mogelijk te maken, te zorgen voor een nationale en internationale digitale infrastructuur, door het gemakkelijk te maken om te innoveren, en ervoor te zorgen dat bestaande wetten en regels nieuwe ideeën niet tegenwerken (cf. de moeite die Tesla heeft in sommige staten van de VS om zonder dealernetwerk te mogen verkopen).

How Google Works, Eric Schmidt en Jonathan Rosenberg, John Murray Publishers, ISBN 978-1-444-79249-2

Voor jou gelezen en samengevat door:

Spikes13AmazoJDBMarc Vanderheyden, Managing Partner van Spikes N.V.
E-mail: marc.vanderheyden@spikes.be of communication@spikes.be
Twitter: @mceev11 of @spikesnv
LinkedIn: http://be.linkedin.com/in/marcvanderheyden/

Website Spikes: http://www.spikes.be

De weg naar vernieuwing en de rol van de CIO

De missie van de CIO

Bijna elke CIO is vandaag op zoek naar zijn/haar bijdrage in de organisatie. Hij/zij leest of ondervindt immers meer en meer de volgende opmerkelijke statements:

“elk budget wordt een IT-budget”

“50% van de IT-uitgaven worden niet door de CIO beslist”

“mobiel internet en cloud technologie zijn momenteel de grootste drivers van veranderingen in bedrijven”

Welke rol kan de CIO spelen in de belangrijke veranderingen die op til staan? Uit een enquête bij de Chief Human Resource Officers (CHROs) van grote bedrijven (1) blijkt dat zij verwachten dat er binnen de 5 jaar belangrijke verschuivingen komen in het type jobs in hun organisatie, ten gevolge van het naar elkaar toe groeien van nieuwe technologieën die voorheen afzonderlijke functies hadden: artificial intelligence en machine Learning, robotica, nanotechnologie, 3D printing, genetica en biotechnologie. Binnen de 5 jaar! Dat geeft aan dat er zekere urgentie is om in elke organisatie initiatieven te nemen om voorbereid te zijn.
Hieronder een grafiek die weergeeft in welke mate een technologie een impact zal hebben op de veranderende arbeidsmarkt, en in welk tijdsvenster:

Meer dan een derde van de skill sets die nodig zijn voor de meeste jobs in 2020, worden vandaag nog niet als essentieel beschouwd voor die jobs. In de komende 4 tot 5 jaar zijn er bij gevolg enorme veranderingen te verwachten.
Daar ligt dus een grote uitdaging (maar ook een grote missie,) voor de CIO van vandaag: zijn organisatie erop voorbereiden om die wijzigingen in skills en workforce te kunnen doorvoeren. En aangezien het allemaal om mensen draait, betekent dat dat de CIO de juiste platformen moet aanreiken waarmee medewerkers in de organisatie mee kunnen evolueren, of sterker, de evolutie zelf kunnen doen plaatsvinden.

De roadmap

Drive Change in stead of being changed

Business Everywhere

Zoals de grafiek in de eerste paragraaf aangeeft, zijn cloudtechnologie en mobiele toegang tot bedrijfsinformatie de belangrijkste technologische drijvers van de veranderingen, onmiddellijk gevolgd door Big Data. De eerste stap in de roadmap naar Continuous Innovation is dan ook: ervoor zorgen dat die platformen (2) beschikbaar zijn voor de organisatie.

We noemen dit bij Spikes ‘Business Everywhere’, een Value Proposition die erin bestaat dat we CIO’s helpen om van hun huidige on-premise toepassingen en omgevingen, te doen evolueren naar beveiligde hybride platformen die ervoor zorgen dat alle medewerkers op eender welk moment, vanop eender welke plaats en met eender welk toestel toegang kunnen tot bedrijfsgegevens, en kunnen samenwerken met collega’s, klanten en leveranciers, zonder risico op verlies of diefstal van gegevens.

People First

Eens de platformen beschikbaar zijn, bestaat de volgende stap erin om ervoor te zorgen dat alle medewerkers de mogelijkheden van die platformen optimaal benutten om zelf productiever te zijn, efficiënter te zijn in hun samenwerking met anderen, en de mogelijkheid te krijgen om zelf veranderingen door te voeren. Deze Value Proposition heet ‘People First’.

People First maakt het mogelijk dat de medewerkers zelf hun samenwerking kunnen bijsturen i.f.v. de behoeften op dat moment. De dagen van in marmer gebeitelde bedrijfsprocessen zijn immers voorbij. Het wordt minder en minder mogelijk om process flows vooraf vast te leggen, en te verwachten dat ze daarna steeds op dezelfde manier worden gevolgd. De gebruiker moet zelf kunnen ingrijpen in het proces om de klant optimaal te bedienen.

The Sensitive Organization

Zogauw de organisatie aan het werk is gegaan met de nieuwe samenwerkingstools, ontstaat een grote hoeveelheid informatie waaruit op zich weer veel kennis kan worden gehaald: wie communiceert met (en met wie NIET), wat is de toon van die communicatie, de frequentie? Wie communiceert met de klanten? Komen alle leden van een team voldoende aan bod (een kenmerk van goede teamwerking). Etc.

Door deze informatie beschikbaar te maken voor de eindgebruikers, kunnen ze zelf hun gedrag bijsturen op basis van de trends en suggesties die via Machine Learning worden gehaald uit de Big Data die door de samenwerkingsplatformen worden gegenereerd. Deze Value Proposition noemen we ‘The Sensitive Organization’ omdat daarmee mogelijk wordt gemaakt dat elke medewerker de vinger aan de pols houdt voor de zaken die voor hem/haar belangrijk zijn, en daar zelf gepaste actie op kan nemen.

In de 2de helft van 2016 organiseert Spikes een reeks seminaries over de Innovation Roadmap. Meer informatie zal binnen kort beschikbaar zijn op onze website (www.spikes.be) . Je kan je daar ook inschrijven op onze newsletter, om automatisch nieuws te ontvangen over deze reeks seminaries.
(1) The Future of Jobs, Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution, World Economic Forum, January 2016.
(2) Definitie van platform: “Een platform is een set van producten en diensten die groepen van gebruikers, klanten en leveranciers bij elkaar brengt om multi-sided samenwerkingen te vormen” (uit ‘How Google Works’)

 

Deze blogpost werd geschreven door:

Spikes13AmazoJDBMarc Vanderheyden, Managing Partner van Spikes N.V.

E-mail: marc.vanderheyden@spikes.be of communication@spikes.be
Twitter: @mceev11 of @spikesnv
LinkedIn: http://be.linkedin.com/in/marcvanderheyden/
Website Spikes: http://www.spikes.be

Boeksamenvatting 4: Getting Teams Done, Diederick Janse & Marco Borgers

De Summer newsletter van Spikes bevatte een Reading List van 5 boeken die betrekking hebben op de productiviteit van teams: 1) Quiet, Susan Cain; 2) De 5 frustraties van teamwork, Patrick Lencioni ; 3) Team of Teams, Stanley McChrystal; 4) Getting teams done, Diederick Janse & Marco Bogers; 5) How Google works, Eric Schmidt.
Deze blogpost geeft een korte samenvatting van het vierde boek ‘Getting Teams Done’.

Getting Teams Done, Een praktische methode voor teamproductiviteit

Wie zou dit boek moeten lezen? Waarom zou jij dit boek moeten lezen? : Lezers en kenners van ‘Getting things done’ die een gelijkaardige wijziging in denken willen doorvoeren in hun teams, moeten zeker dit boek lezen. In het algemeen geeft dit boek belangrijke inzichten aan iedereen die meer autonomie en meer zelfregeling in teams (en in  ‘teams van teams’) wil brengen.

Getting Teams DoneHet boek Getting Things Done (GTD) van David Allen stelt een systeem voor om productiviteit te verhogen. Blindelings GTD toepassen op teams heeft echter weinig effect. In Getting Teams Done brengen Diederick Janse en Marco Bogers het systeem van GTD naar een hoger level om zo tot teamproductiviteit te komen. Teamproductiviteit kan volgens de auteurs verhoogd worden door juist om te gaan met spanningen. Een spanning is de kloof tussen hoe het nu is en hoe het zou kunnen zijn. Belangrijk is een spanning niet te zien als iets negatiefs, maar het te bekijken als een kans om dingen te veranderen.

In het boek beschrijven Janse en Bogers het verhaal van Niels, manager van een marketingteam. Hij neemt een grote opdracht aan met een (naar zijn gevoel) te krappe deadline. Hij leert Jaap kennen die hem wegwijs maakt in het systeem van Holacracy. Hiermee hoopt Niels de teamproductiviteit omhoog te halen. Het verhaal van Niels wordt stap voor stap toegelicht in een theoretisch gedeelte dat kan gezien worden als een praktische handleiding om Holacracy te implementeren in een organisatie. Vanuit GTD is het idee gegroeid van Holacracy, wat naar eigen zeggen de discipline en helderheid van GTD combineert met de flexibiliteit van Agile. Binnen Holacracy is gedistribueerd leiderschap belangrijk, net als het dynamisch sturen. Iedereen toont namelijk leiderschap binnen zijn eigen rollen en verantwoordelijkheden. Daarnaast wordt, net zoals bij Agile, afgestapt van ‘big design upfront’. Het is niet nodig om van in het begin met een perfecte oplossing te komen, alles kan gaandeweg bijgestuurd worden, wat dus het dynamisch sturen is. De auteurs spreken vaak over beslissingen die ‘werkbaar voor nu’ zijn. Er moet bij het nemen van een beslissing dus geen rekening gehouden worden met mogelijke toekomstige scenario’s. Duidelijkheid en flexibiliteit, dat is waar het om draait. De bedoeling is dit na te streven door expliciete, maar flexibele, spelregels.

De auteurs stappen af van het idee dat taken vervuld moeten worden door bepaalde personen. In het systeem van Holacracy worden taken toebedeeld aan rollen binnen een cirkel. Rollen vertonen veel gelijkenissen met functies, maar vallen hier niet mee samen. Zo worden functieomschrijvingen op voorhand goed uitgedacht en liggen ze vervolgens vast. Een rolomschrijving daarentegen wordt voortdurend aangepast. Rollen worden ook  geconstrueerd door de cirkel zelf. Dit gebeurt door te kijken naar welke doorlopende activiteiten binnen het team uitgevoerd worden en deze vervolgens te clusteren in rollen. Hierdoor staan rollen vaak dichter bij de realiteit dan functies. Er zijn ook enkele vaste rollen. Als eerste is er de Lead Link; hij is verantwordelijk voor het leiden van de rollen binnen de cirkel en vormt samen met de Rep Link (Representative Link) de connectie met de hoger gelegen cirkel. Zijn hoofdverantwoordelijkheid is het delegeren van rolbevoegdheden en verantwoordelijkheden. Daarnaast is er de facilitator die elk overleg in goede banen moet leiden en zorgen dat de spelregels nageleefd worden. Tijdens sommige overleggen kan het nodig zijn een secretaris aan te stellen.

Transparantie en duidelijkheid zijn belangrijk binnen Holacracy. Dit wordt onder andere bereikt door te overleggen. Er zijn twee soorten overleggen: het roloverleg en het werkoverleg. Binnen het roloverleg worden rollen aangepast op basis van spanningen die binnen de cirkel ervaren worden. Iedereen kan voorstellen doen om rollen toe te voegen, te wijzigen of te verwijderen. Een werkoverleg dient dan weer om de inhoud van het werk te bespreken en de voortgang te bekijken, hierin wordt gekeken naar de obstakels en bepaalde vastgelegde indicatoren. Het is bij beide overleggen belangrijk dat iedereen zich aan de spelregels houdt en de structuur van het overleg gerespecteerd wordt. Dingen die buiten de scope van het bepaalde overleg vallen, dienen op een ander moment opgelost te worden. De twee overleggen hebben verder gemeen dat ze allebei beginnen en eindigen met een check-in en een check-out en dat de agendapunten aan het begin van het overleg binnen de cirkel bepaald worden. Deze agendapunten worden vervolgens behandeld aan de hand van integratieve besluitvorming. Hierbij kan iedereen reageren op het voorstel dat de ‘eigenaar’ van een spanning doet, maar hoeft de eigenaar hier niet noodzakelijk rekening mee houden. Enkel als er bezwaren zijn, concrete redenen waarom een voorstel niet werkbaar is, moeten deze in het voorstel geïntegreerd worden om het werkbaar te maken. Duidelijkheid kan ook geschept worden door een stand-up, een wekelijks overleg met jezelf en een projectenbord. Bij een stand-up wordt elke dag kort het verloop van het project besproken. Het wekelijkse overleg houdt dan weer in dat je alle takenlijsten opnieuw gaat bekijken en gaat updaten. Op het projectenbord worden de relevante projecten per persoon aangegeven en hun voortgang ervan. Op die manier is er duidelijkheid voor jezelf, maar ook voor de cirkel waarbinnen je rol valt.

Wat leert Spikes uit dit boek:

  • Getting Teams Done helpt Spikes in zijn evolutie naar een organisatie die haar Team of Teams meer autonomie wil geven in de dagelijkse dienstverlening aan de kanten, in de overtuiging dat zowel de klanten als de medewerkers daar beter van worden

 

Getting Teams Done, Een praktische methode voor teamproductiviteit, Diederick Janse & Marco Borgers, Boom Uitgevers, ISBN 978-94-6220-041-8

 

Voor jou gelezen en samengevat door:
Elise LodewyckxElise Lodewyckx, studente organisatie en management aan de Universiteit Antwerpen
Als studente organisatie en management aan de Universiteit Antwerpen, werk Elise dit jaar aan een masterthesis. Haar afstudeerproject heeft als doel om, in samenwerking met Spikes, onderzoek te verrichten naar succesvol teamwork. Dit door te kijken naar welke factoren een team succesvol maken.

Om na te gaan welke factoren een team succesvol maken, zal er enerzijds een literatuurstudie gebeuren, maar anderzijds zal er een automatische analyse worden uitgevoerd op concrete data. Deze data zal verzameld worden uit de Office 365 omgeving van één of meerdere organisaties. O.b.v. die data zal Elise met de Microsoft Cortana Suite op zoek gaan naar verbanden zijn tussen bv. de wijzen van communicatie in een team en zijn succes. Op basis van de verbanden die bij die analyse naar boven komen, hopen we dat het mogelijk is Cortana verder te trainen. Na de trainingsfase hopen we dat de tool in staat zal zijn om voorspellingen te maken over welke teams succesvol zijn en welke dat niet zijn.

E-mail: elise.lodewyckx@student.uantwerpen.be of communication@spikes.be
Twitter: @EliseLodewyckx of @spikesnv
Website Spikes: http://www.spikes.be

 

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.

%d bloggers like this: