Digitale transformatie? Met technologie alleen kom je er niet!

Samenvatting

De cijfers geven aan dat er meer en meer veranderingen op ons afkomen: de evolutie versnelt. Hoe ga je daar als organisatie mee om?
We zijn sterk in het opzetten van structuren en processen om een organisatie aan te sturen, en we schakelen ook altijd IT in als een deel van de oplossing. Maar wat als dat niet genoeg is? Wat als de mens niet meewil? Wat als medewerkers steeds weer weerstand tonen bij elke verandering?
Daarom moet er meer aandacht gaan naar de samenwerkingscultuur in een organisatie en de mens in de medewerker.

Een zekere dringendheid

zwart

Pieter Zwart, de CEO van Coolblue, zei in het najaar van 2015 reeds: “Het zal nooit meer zo traag gaan als vandaag.”
Volgens Gerd Leonhard zullen we in de komende 20 jaren meer veranderingen zien in onze maatschappij, dan in de voorbije 300 jaar.
Boude uitspraken. Maar zijn ze ook gefundeerd? Zal het inderdaad zo’n vaart lopen? Een overzicht van de evoluties in de IT sector tijdens mijn professionele carrière (amper 33 jaren), geeft volgend beeld van het aantal fundamentele veranderingen en de frequentie waarmee ze zich aanbieden aan organisaties:

grafiek1

(*) De lijst van innovaties die in aanmerking zijn genomen, vind je onderaan deze blogpost.

Op zich lijkt deze evolutie misschien niet zo uitzonderlijk. Maar wat gebeurt er wanneer je deze evolutie extrapoleert naar de volgende 30 jaren? Dan zien de voorbije 33 jaren er zo uit t.o.v. de volgende 30 jaren:

grafiek2en3

Met andere woorden: we staan nog maar aan het begin van de versnelling!

De uitdaging

Hoe gaan we daar als organisatie mee om? Kan je met een steeds hogere snelheid een hele organisatie doen veranderen, telkens weer? Met alle weerstand waartoe verandering leidt?
Daarom moet elke leidinggevende zichzelf als doel stellen om zijn/haar medewerkers te helpen om de uitdagingen van morgen het hoofd te bieden.
In een wereld die meer en meer geautomatiseerd wordt, zijn het de mensen die het verschil, maken. Of zoals Leonhard het stelt: “Technologie mag ons niet tot machines reduceren, technologie moet ons helpen menselijker te zijn.” Wat kan je daaraan doen?

De technologie kan ons zeker helpen, maar technologie alleen is niet genoeg: Hoe bouw je een organisatie die snel inspeelt op de veranderingen in de markt? We hebben daarover een gesprek gevoerd met Els Demesmaeker, organisatiecoach bij Amazo. Hieronder volgt een samenvatting van dat gesprek.

Interview met Els Demesmaeker

Spikes: Els, welke evolutie zie jij in de voorbije jaren in organisatiecultuur en people management?
Els Demesmaeker: Ik zie de laatste jaren een enorme aandacht voor teamwerking. Vele organisaties begrijpen dat de snelle veranderingen vragen om de combinatie van kennis en vaardigheden. Samenwerken is niet altijd makkelijk en vraagt begeleiding.  Ook zelfsturing is actueel. Organisaties zoeken naar vormen waarbij minimale structuur aanwezig is en waarbinnen medewerkers verantwoordelijkheid opnemen,  zo dicht mogelijk bij de klant en op een wendbare manier. Dienend leiderschap is dan de aangewezen manier om medewerkers de nodige ondersteuning te bieden. Ook het stilstaan bij de zingeving van je organisatie en bij je persoonlijke doelen wint aan belang. Samenwerking wordt immers vluchtiger omdat  medewerkers  zich binden aan een zinvol project, eerder dan aan je organisatie. Verbindingen aangaan, telkens opnieuw wordt een belangrijke vaardigheid.
Spikes: Wat zijn volgens jou de belangrijkste redenen waarom een leidinggevende meer aandacht moet besteden aan de menselijke kant van de samenwerking tussen organisatie en medewerker?
Els Demesmaeker: Om snel in te spelen op veranderingen in je bedrijfsomgeving wil je medewerkers die zich betrokken voelen bij het doel van je organisatie. Ze engageren zich ten volle om dit te realiseren, hebben oog voor wat klanten verwachten, zien evoluties in de markt en spelen hier proactief op in.  Dit is de droom van vele ondernemers en bedrijfsleiders.
Spikes: Dit lijkt inderdaad een droom, want weinigen weten wat ze moeten doen om geëngageerde medewerkers te bekomen. Hoe zie jij de weg daarnaartoe?
Els Demesmaeker: Om dat te bereiken moet je werken aan de combinatie van drie aspecten: 1) een helder en inspirerend doel, 2) een gepaste organisatiestructuur en 3) een sterke bedrijfscultuur.

quote1

Om te beginnen is een helder doel belangrijk: weten waaraan je bijdraagt is voor elke medewerker de belangrijkste bron van motivatie. Daniel Pink schrijft in zijn boek ‘Drive’: “De diepst gedreven mensen koppelen hun verlangens aan een doel dat groter is dan henzelf.” Wanneer je als organisatie helder bent in wat je wil realiseren bij je klanten, in de markt, of sterker nog, in de wereld, inspireert dit je medewerkers. Er is veel geschreven over hoe je best tot een inspirerend doel komt, maar het zou ons te ver leiden om daar hierover uit te weiden.
Ik wil ook nog even toevoegen dat dit alles ook geldt voor teams en afdelingen, dus niet alleen voor hele organisaties. Formuleer hoe jouw afdeling bijdraagt aan het organisatiedoel: “Wie is onze klant en hoe ondersteunen wij die zodat hij/zij tevreden is?” Wanneer medewerkers zien waaraan zij, in hun rol, binnen hun afdeling of team een bijdrage leveren, geeft dit energie. Ze voelen zich betrokken en worden creatief.
Spikes: OK, duidelijk: het start met een helder doel. De tweede component is een gepaste organisatiestructuur. Wat bedoel je daarmee?
Els Demesmaeker: Ondernemers en managers verwachten van medewerkers dat ze initiatief en ondernemerschap tonen. Die verantwoordelijkheid leggen ze vaak bij het individu. We weten dat organisatiestructuren en processen, wanneer ze niet goed ingericht zijn, elk initiatief van zelfs de meest gedreven medewerker in de kiem kunnen smoren, en dus het omgekeerde leveren van wat werd beoogd.
Om ervoor te zorgen dat mensen initiatief nemen, hebben ze een heldere plek in de structuur nodig. Het is aan de leider om het kader te geven waarbinnen medewerkers kunnen functioneren.  De traditionele hiërarchische structuur staat onder druk. In de huidige snelle wereld worden beslissingen immers vertraagd door te veel echelons.  We zien een evolutie naar autonome klantenteams waarbinnen de verschillende specialisaties samenwerken in functie van een welbepaalde markt, klantengroep, of afgewerkt product. Zo staan medewerkers nauw in contact met het einddoel waaraan ze bijdragen.

quote2

We zien vele organisaties kantelen naar netwerkorganisatie en zelfsturende teams. Ik weet dat vele managers worden afgeschrikt door de term ‘zelfsturende teams’. Je leest er ook vele negatieve reacties over.  Wanneer je echter streeft naar een goed evenwicht, is er geen probleem: ook zelforganiserende teams hebben begeleiding nodig om te groeien in maturiteit. Een team heeft nood aan leiderschap. Wanneer dit niet formeel wordt vastgelegd gaan er informele dynamieken spelen en wordt er gevochten om die plek. Er ontstaan fenomenen als informeel leiderschap, coalities, wantrouwen. Binnen je managementteam is het dus belangrijk rollen en verantwoordelijkheden af te bakenen en ook te bouwen aan vertrouwen, omdat je niet alles in structuren en processen kan vatten.

Spikes: En hoe zit het met het derde aspect van de recentste inzichten om medewerkers te motiveren: bedrijfscultuur. Dat lijkt me een erg abstract begrip. Wat brengt het concreet bij aan de betrokkenheid van medewerkers?
Els Demesmaeker: In een complexe wereld is teamwerk een kritische factor voor het succes van een organisatie. Als individu kan je niet alles kennen. Het combineren van kennis en vaardigheden maakt je sterk als team Daarin is onderlinge samenwerking en communicatie belangrijk: de mogelijkheid om verschillen te waarderen en op een constructieve wijze met conflicten om te gaan. Een een verbindende manier van communiceren is daarbij belangrijk, evenals het geven en ontvangen van wederzijdse feedback.
Ook helderheid over je leidende principes of bedrijfswaarden draagt bij aan de cohesie. Wanneer keuzes moet gemaakt worden, weten mensen best wat vooraan staat in de lijst van criteria. Hoe gaan wij om met onze klanten? Waarin onderscheiden we ons? Welk gedrag vinden we passend of net niet? Als we moeten kiezen tussen X en Y wat kiezen we dan? Daarover met mekaar in gesprek gaan doet een cultuur leven, en geeft persoonlijkheid en kracht aan je organisatie.

quote3

Wil je een cultuur van feedback en verbinding, wees dan als leidinggevende zelf transparant en verbindend naar je medewerkers. Respecteer de structuur die je zelf hebt gebouwd, en draag de waarden uit die je ook bij je medewerkers verwacht, niet enkel naar je klanten, maar ook intern. Mensen leren meest door te kijken naar voorbeelden. Je zal maar extern geloofwaardig zijn in wat je intern waarmaakt. Be the change you want to see in the world, zei Gandhi.

Spikes: Bedankt, Els. Heb je nog een laatste advies?

Els Demesmaeker: De transformatie van je organisatie begint bij een transformatie van jezelf. Als ieder die betrokken is bij de verandering daarbij stilstaat kom je al een heel eind.  En bekijk weerstand als bijstand. Wie weerstand biedt is nog altijd betrokken. Door te luisteren naar de verzuchtingen van je medewerkers hoor je wat belangrijk is voor hen en wat je misschien over het hoofd ziet. Enkel wanneer mensen zich gehoord en gezien voelen zullen ze bereid zijn mee te gaan in verandering

Wie meer wenst te lezen over bovenstaande topics, kan terecht op de blog van Amazo.

Els Demesmaeker en Amazo begeleiden Spikes in zijn evolutie naar een nieuwe organisatiecultuur. Spikes en Amazo werken ook aan een dienstenaanbod voor de klanten van Spikes, om hen te helpen meer te doen met de nieuwste technologieën door meer aandacht te geven aan de mens in de organisatie.

Spikes18AmazoJDB.jpg

Els Demesmaeker
Organisatiecoach bij Amazo

E-mail: Els.demesmaeker@amazo.be
Website: http://www.amazo.be
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/elsdemesmaeker

 

 

Spikes13AmazoJDB

Marc  Vanderheyden
Managing Partner bij Spikes

E-mail: marc.vanderheyden@spikes.be
Twitter: @mceev11
Website : http://www.spikes.be
LinkedIn : http://www.linkedin.com/in/marcvanderheyden

 


 

(*) Hieronder volgt nog de lijst van innovaties die in aanmerking zijn genomen om de grafiek bij het begin van de blog te maken:
1983 IBM brengt de PC uit.
1986 De eerste Local Area Netwerken verschijnen in bedrijven, waardoor PCs onderling kunnen worden verbonden
1992 De eerste mobiele telefoons verschijnen, eerst enkel in auto’s, later ook gewoon op straat.
1993 Het World Wide Web wordt toegankelijk voor commerciële organisaties en individuen. Introductie van de Mosaic webbrowser
1997 De eerste E-mail-adressen worden verspreid in bedrijven. Communicatie tussen bedrijven via e-mail wordt mogelijk.
1998 Eerste publieke funding van Google.
1999 Snelle internettoegang wordt beschikbaar voor particulieren.
2001 Microsoft brengt SharePoint op de markt.
2003 Oprichting en start van LinkedIn.
2004 Lancering van de Facebookwebsite. Eerste ‘on-invitation-only’ release van Gmail. 2006 Amazon introduceert de ‘Elastic Compute Cloud’. Google koopt Youtube, waarna het videoplatform razend populair wordt.
2007 De eerste iPhone komt op de markt. Netflix brengt streaming media naar de consument.
2008 Hadoop wordt het snelste systeem om grote aantallen data te bewerken.
2010 Amazon verhuist zijn eigen web services naar zijn eigen AWS clouid platform. Microsoft lanceert Windows Azure (later hernoemd naar Microsoft Azure).
2011 Microsoft lanceert Office 365. Watson van IBM wint Jeopardy van mensen. Apple maakt Siri een standaard feature van iOS5.
2012 Google Now wordt gedemonstreerd als onderdeel van Android 4.1 Jelly Bean.
2014 Microsoft demonstreert Cortana voor de eerste keer.
2015 Het samenkomen van 4 technologieën vormt de basis voor onbeperkte mogelijkheden (Algorithmes,Cloud, Internet-of-Things, Data).

 

 

 

Boeksamenvatting 5: How Google Works

 

De Summer newsletter van Spikes bevatte een Reading List van 5 boeken die betrekking hebben op de productiviteit van teams: 1) Quiet, Susan Cain; 2) De 5 frustraties van teamwork, Patrick Lencioni ; 3) Team of Teams, Stanley McChrystal; 4) Getting teams done, Diederick Janse & Marco Bogers; 5) How Google works, Eric Schmidt & Jonathan Rosenberg.
Deze blogpost geeft een korte samenvatting van het vijfde boek ‘How Google Works’.

 

 

How Google Works

Wie zou dit boek moeten lezen? Waarom zou jij dit boek moeten lezen? : Dit is een boek voor iedereen die twijfels heeft bij de traditionele managementstructuren en inspiratie zoekt om een bedrijfscultuur te bouwen waarin jonge, intelligente medewerkers voldoende ruimte krijgen om ideeën te genereren waarvan de organisatie beter wordt. Het boek is ook een ‘must read’ voor elke organisatie die in een competitieve wereld de beste medewerkers moet kunnen aantrekken om succesvol te zijn (en welk organisatie is dat niet?).

How Google Works

 

Disclaimer🙂 : How Google Works is een boek vol anekdotes, voorbeelden, tips, richtlijnen. Dat maakt het heel aangenaam om te lezen, maar moeilijk om samen te vatten. Hieronder toch een poging, die je hopelijk zin geeft om het boek zelf te lezen.

Inleiding – Leerpunten vanop de eerste rij

Om succesvol te zijn in de huidige wereld, heb je ‘Smart Creatives’ nodig. De kenmerken van een Smart Creative zijn:
– Iemand met een diepe kennis van de technologieën waarmee hij/zij werkt, en met voldoende hands-on ervaring (geen theoretische kennis)
– Iemand die zeer analytisch denkt en data gebruikt om beslissingen te nemen (eerder dan ‘een mening hebben’)
– Iemand die inzicht heeft in wat belangrijk is voor bedrijven
– Iemand die slim is in het beheren van haar/zijn tijd, die hard werkt op momenten dat het nodig is, en een normaal ritme aanhoudt wanneer het kan
– Iemand die een goed inzicht in wat belangrijk is voor de gebruiker, de eind-klant
– Iemand die in staat is om voortdurend nieuwe ideeën spuien
– Iemand die creatief nieuwsgierig is, zichzelf in vraag stelt, risico’s durft te nemen
– Iemand die intrinsiek gemotiveerd is en zichzelf stuurt

Cultuur – Geloof in je eigen slogans

Het is belangrijk om een eigen bedrijfscultuur te hebben. De bedrijfscultuur geeft aan hoe de oprichters/managers willen dat het bedrijf functioneert. Alles moet erop gericht zijn om het voor medewerkers mogelijk te maken om volgens de bedrijfscultuur te werken.

Bij Google is ‘nabijheid’ belangrijk. De mensen waarmee je samen werkt moeten op ‘armlengte-afstand’ zitten. Zo creëer je veel mogelijkheden om ongeplande contacten te hebben. Ook de manager moet op die manier dicht bij zijn/haar medewerkers zitten.
Om ervoor te zorgen dat mensen graag naar kantoor komen, moet je dan ook een aangename werkomgeving creëren. De steriele, rationele kantoren van vroeger voldoen niet meer.

Betrokkenheid is ook belangrijk, en dat wordt gecreëerd door ervoor te zorgen dat iedereen zijn bijdrage, zijn mening kan geven. En dat de mening van de manager NIET belangrijker is dan de mening van eender welke medewerker.

De organisatie moet zo gestructureerd zijn dat alle aandacht naar het product of de dienst gaat, niet naar financiële parameters zoals omzet en marge. En omdat reorganisaties onrust en onzekerheid brengen in de organisatie, moeten ze worden vermeden, of zeer snel worden doorgevoerd.

Werk met kleine teams (de 2-pizza’s-Regel: een team moet klein genoeg zijn om ze met 2 pizza’s eten te geven).

Zorg dat mensen met veel impact, veel impact kunnen hebben. Het is OK om diva’s aan te werven (medewerkers met een groot ego), zolang ze zichzelf maar niet boven het team zetten. En zorg dat medewerkers veel contact kunnen hebben met de high-impact mensen in het bedrijf.

Zorg dat je een ja-cultuur hebt, want een nee-cultuur fnuikt inventiviteit en betrokkenheid. (En let op: “Ja, maar” is eigenlijk ook “Nee”.) Dit is tegennatuurlijk voor de meeste managers: ja zeggen creëert risico’s en onzekerheid, en vormt mogelijk een bedreiging voor het halen van resultaten.
Managers en leiders moeten vooroplopen en het voorbeeld geven (meer co-worker zijn, dan manager), in plaats van te zeggen: jij moet veranderen, moeten ze eerst zelf een ander gedrag tonen.

Eén van de Google-waarden die zeer belangrijk is en gebruikt wordt bij beslissingen is: “Don’t be evil”. Niets van wat het bedrijf doet mag schade berokkenen.

Strategie – Je plan is fout

Gezien de snelheid waarmee de wereld evolueert, moet je ervan uitgaan dat elk businessplan fout is zo gauw het is gemaakt. Dat is niet erg, zolang je met een team werkt dat die onzekerheid kan verwerken, en zich snel kan aanpassen, en op voorwaarde dat de basis van je ideeën en je organisatie solide zijn.

Enkele basisprincipes om te kunnen overleven in een onzekere wereld:
– Baseer je beslissingen op technisch inzicht, niet op marktonderzoeken; vermijd “me-too”-producten en incrementele verbeteringen
– Optimaliseer wat je doet naar schaalbaarheid, niet omzet
– Zorg dat je producten en diensten een grotere markt creëren voor iedereen, niet enkel je eigen bedrijf
– Opereer in een globale markt
– Denk in termen van ‘platform’, niet ‘product’ (een platform is een set van producten en diensten die groepen van gebruikers en leveranciers bij elkaar brengt om multi-sided markten te vormen; zorg daarom dat je product open is)
– Kijk niet naar de competitie, dat leidt enkel maar tot middelmatige producten; volg je eigen inzichten en overtuiging

Talent – Rekruteren is het belangrijkste wat je kan doen

Over rekrutering heeft men bij Google een zeer sterke mening: het is de belangrijkste job van elke manager!
Het rekruteringsproces zelf moet echter zoveel mogelijk gebaseerd zijn op gesprekken met ‘gelijken’. Briljante medewerkers zullen andere briljante medewerkers aantrekken en kiezen. (Briljante mensen zijn gepassioneerd, en willen voortdurend leren, ook van anderen, terwijl middelmatige medewerkers meestal mensen kiezen die nog middelmatiger zijn dan zijzelf.)

Intelligentie is belangrijker dan specialisatie, want in een wijzigende wereld moet iedereen zich regelmatig aanpassen.

Google hanteert een duidelijk lijst van criteria om iemand aan te werven, opgesplitst in 4 categorieën: 1) Leadership, 2) Rolgerelateerde kennis, 3) Denkvermogen en 4) Googleyness. Kandidaten worden geïnterviewd door verschillende mensen, die scores geven op de vooropgestelde categorieën. (Google heeft vastgesteld 5 interviewers het optimale aantal is; meer interviewers beïnvloedt de beslissing nog nauwelijks.)
De uiteindelijke beslissing om iemand aan te werven of niet, wordt niet genomen door de manager waarvoor de nieuwe medewerker gaat werken, maar door een comité dat de scores beoordeelt. Medewerkers zullen tijdens hun carrière in het bedrijf immer ook in andere afdeling terecht komen, en moeten daar ook kunnen gedijen.

En natuurlijk moeten medewerkers die toch niet passen in de organisatie zo snel mogelijk worden ontslagen. Daarom is het beter dat het rekruteringsproces beter meer ‘false negatives’ genereert (mensen die mogelijk goede medewerkers zijn, maar toch niet worden aangenomen), dan ‘false positives’ (mensen die OK lijken te zijn, maar uiteindelijk toch niet passen).

Beslissingen – De echte betekenis van consensus

Schmidt en Rosenberg gaan uit van 3 types van besluitvorming: militair (top-down bevel dat door 1 persoon wordt beslist en door de anderen wordt uitgevoerd), bureaucratisch (gebaseerde op langdurige analyses van al dan niet relevante gegevens), en start-up (iedereen mag zijn mening zeggen, en dan wordt er gezamenlijk beslist). Geen van de 3 types is juist, of fout. Wat veel belangrijker is, zijn het proces, de timing, en de uitvoering.
In de 21ste eeuw zijn er massa’s data beschikbaar. Voor Google is het belangrijk dat beslissingen altijd op basis van de objectieve data worden genomen.

In een organisatie met Smart Creatives, moet je ervoor zorgen dat iedereen betrokken is, de gegevens kan bekijken, zijn mening kan zeggen. Dan zal iedereen achter de beslissing staan, zelfs wanneer ze het niet eens zijn met de consensus. (Consensus is niet gelijk aan unanimiteit of aan een compromis.)

Communicatie – Zorg dat je een goede router bent

In het internettijdperk wordt je sterk door informatie te delen, niet door het voor jezelf te houden. Dit geldt bij Google ook voor alle interne informatie, tenzij er wettelijke beperkingen zijn (b.v. bij beursgevoelige informatie). Een manager moet daarom een gode router zijn: hij moet ervoor zorgen dat hij informatie die hij krijgt, naar zoveel mogelijk zinvolle bestemmeling doorstuurt.

Ook over persoonlijke objectieven en belangrijke persoonlijke realisaties (OKRs – Objectives and Key Results) wordt open gecommuniceerd bij Google: iedereen in de organisatie, inclusief alle managers, publiceren wekelijks(!) hun OKRs en maken ze beschikbaar voor iedereen.

De beste informatie komt echter meestal echter van rechtstreekse, persoonlijke contacten. ‘Talk to the engineers’ wanneer je echt op de hoogte wil zijn. Daarom moedigt Google ook aan dat medewerkers contact hebben met de ‘sterren’ in het bedrijf.

Schmidt en Rosenberg hebben ook nog een tip m.b.t. ‘open deuren’ van managers: een open deur heeft maar zin als mensen er ook doorstappen. Zij suggereren dat elke manager een ‘user manual’ van zichzelf schrijft, om de drempel voor medewerkers te verlagen.

Innovatie – Creëer de oer-uitstraling

Definitie van Innovatie bij Google: iets dat nieuw, verrassend en radicaal anders bruikbaar is. Deze definitie is ook van toepassing op belangrijke wijzigingen in bestaande producten, zoals b.v. te toevoeging van het zoeken op basis van beelden in Google Search.

Bij Google[x] worden 3 criteria gebruikt om te beoordelen of een idee goed genoeg is om verder uitgewerkt te worden: 1) het idee moet een grote uitdaging of probleem adresseren, 2) de oplossing moet radicaal anders zijn dan wat al bestaat (het is niet de bedoeling om een concurrerend product te verbeteren) en 3) de technologie waarop het idee is gebaseerd, moet realistisch en haalbaar zijn in een niet al te verre toekomst.

Nog een belangrijk criterium voor het uitwerken van een idee is dat er concurrentie moet bestaan. (Als er geen concurrentie is, is er waarschijnlijk ook geen markt. Zoeken naar een greenfield is geen goed idee.)

Schmidt en Rosenberg zijn ook radicaal tegen het benoemen van een Chief Innovation Officer. Echte innovatie ontstaat door slimme medewerkers de kansen te geven om ideeën uit te werken.

Wanneer er vele ideeën zijn, ontstaat natuurlijk de uitdaging van de keuze. (Zelfs Google kan niet zomaar alle ideeën laten uitwerken). Zij hanteren de 70/20/10 regel wanneer er wordt beslist over het toekennen van resources aan nieuwe ideeën: 70% van de resources gaan naar de kernproducten en -diensten, 20% gaan naar opkomende producten en diensten die al enig succes hebben, en 10% gaan naar totaal nieuwe dingen die een hoog risico hebben, maar ook een groot financieel potentieel.

De 20%-regel van Google is alom gekend: iedereen mag 20% van zijn tijd besteden aan het uitwerken van eigen ideeën. Maar volgens Schmidt en Rosenberg gaat het niet over ‘tijd’, maar over het creëren van vrijheid voor de medewerkers om ideeën te kunnen hebben.

Google verplicht zijn medewerkers ook om anderen te betrekken bij het uitwerken van een idee. Er mogen geen 1-persoonsprojecten zijn. Om die manier worden medewerkers uitgedaagd om uit hun comfortzone te komen, mee na te denken over andere ideeën, en ook technologisch hun horizon te verruimen.

Niet alle ideeën leiden tot een succes. “Fail well. Fail fast.” En om te beslissen of er al of niet wordt verder gewerkt aan een project, wordt enkel gebruik gemaakt van, alweer, de data die beschikbaar zijn. Als er geen evolutie meer zit in het succes van een product, wordt het project geschrapt, los van de inspanning en het geld die er al aan zijn besteed.

Conclusie – Stel je het onvoorstelbare voor

Schmidt en Rosenberg dagen iedereen uit moeilijke vragen te stellen over de toekomst. We weten dat de wereld steeds sneller evolueert. Hoelang houdt je huidige business model, product of dienst nog stand? Wat ga je doen wanneer je huidige competitief voordeel niet meer werkt?
De ‘speed latency’ (de tijd tussen actie en reactie) is steeds korter aan het worden. Bedrijven moeten leren daarmee om te gaan.

Om af te sluiten pleiten Schmidt en Rosenberg nog voor een actieve rol van de overheid om innovatie te stimuleren door kwaliteitsonderwijs mogelijk te maken, te zorgen voor een nationale en internationale digitale infrastructuur, door het gemakkelijk te maken om te innoveren, en ervoor te zorgen dat bestaande wetten en regels nieuwe ideeën niet tegenwerken (cf. de moeite die Tesla heeft in sommige staten van de VS om zonder dealernetwerk te mogen verkopen).

How Google Works, Eric Schmidt en Jonathan Rosenberg, John Murray Publishers, ISBN 978-1-444-79249-2

Voor jou gelezen en samengevat door:

Spikes13AmazoJDBMarc Vanderheyden, Managing Partner van Spikes N.V.
E-mail: marc.vanderheyden@spikes.be of communication@spikes.be
Twitter: @mceev11 of @spikesnv
LinkedIn: http://be.linkedin.com/in/marcvanderheyden/

Website Spikes: http://www.spikes.be

De weg naar vernieuwing en de rol van de CIO

De missie van de CIO

Bijna elke CIO is vandaag op zoek naar zijn/haar bijdrage in de organisatie. Hij/zij leest of ondervindt immers meer en meer de volgende opmerkelijke statements:

“elk budget wordt een IT-budget”

“50% van de IT-uitgaven worden niet door de CIO beslist”

“mobiel internet en cloud technologie zijn momenteel de grootste drivers van veranderingen in bedrijven”

Welke rol kan de CIO spelen in de belangrijke veranderingen die op til staan? Uit een enquête bij de Chief Human Resource Officers (CHROs) van grote bedrijven (1) blijkt dat zij verwachten dat er binnen de 5 jaar belangrijke verschuivingen komen in het type jobs in hun organisatie, ten gevolge van het naar elkaar toe groeien van nieuwe technologieën die voorheen afzonderlijke functies hadden: artificial intelligence en machine Learning, robotica, nanotechnologie, 3D printing, genetica en biotechnologie. Binnen de 5 jaar! Dat geeft aan dat er zekere urgentie is om in elke organisatie initiatieven te nemen om voorbereid te zijn.
Hieronder een grafiek die weergeeft in welke mate een technologie een impact zal hebben op de veranderende arbeidsmarkt, en in welk tijdsvenster:

Meer dan een derde van de skill sets die nodig zijn voor de meeste jobs in 2020, worden vandaag nog niet als essentieel beschouwd voor die jobs. In de komende 4 tot 5 jaar zijn er bij gevolg enorme veranderingen te verwachten.
Daar ligt dus een grote uitdaging (maar ook een grote missie,) voor de CIO van vandaag: zijn organisatie erop voorbereiden om die wijzigingen in skills en workforce te kunnen doorvoeren. En aangezien het allemaal om mensen draait, betekent dat dat de CIO de juiste platformen moet aanreiken waarmee medewerkers in de organisatie mee kunnen evolueren, of sterker, de evolutie zelf kunnen doen plaatsvinden.

De roadmap

Drive Change in stead of being changed

Business Everywhere

Zoals de grafiek in de eerste paragraaf aangeeft, zijn cloudtechnologie en mobiele toegang tot bedrijfsinformatie de belangrijkste technologische drijvers van de veranderingen, onmiddellijk gevolgd door Big Data. De eerste stap in de roadmap naar Continuous Innovation is dan ook: ervoor zorgen dat die platformen (2) beschikbaar zijn voor de organisatie.

We noemen dit bij Spikes ‘Business Everywhere’, een Value Proposition die erin bestaat dat we CIO’s helpen om van hun huidige on-premise toepassingen en omgevingen, te doen evolueren naar beveiligde hybride platformen die ervoor zorgen dat alle medewerkers op eender welk moment, vanop eender welke plaats en met eender welk toestel toegang kunnen tot bedrijfsgegevens, en kunnen samenwerken met collega’s, klanten en leveranciers, zonder risico op verlies of diefstal van gegevens.

People First

Eens de platformen beschikbaar zijn, bestaat de volgende stap erin om ervoor te zorgen dat alle medewerkers de mogelijkheden van die platformen optimaal benutten om zelf productiever te zijn, efficiënter te zijn in hun samenwerking met anderen, en de mogelijkheid te krijgen om zelf veranderingen door te voeren. Deze Value Proposition heet ‘People First’.

People First maakt het mogelijk dat de medewerkers zelf hun samenwerking kunnen bijsturen i.f.v. de behoeften op dat moment. De dagen van in marmer gebeitelde bedrijfsprocessen zijn immers voorbij. Het wordt minder en minder mogelijk om process flows vooraf vast te leggen, en te verwachten dat ze daarna steeds op dezelfde manier worden gevolgd. De gebruiker moet zelf kunnen ingrijpen in het proces om de klant optimaal te bedienen.

The Sensitive Organization

Zogauw de organisatie aan het werk is gegaan met de nieuwe samenwerkingstools, ontstaat een grote hoeveelheid informatie waaruit op zich weer veel kennis kan worden gehaald: wie communiceert met (en met wie NIET), wat is de toon van die communicatie, de frequentie? Wie communiceert met de klanten? Komen alle leden van een team voldoende aan bod (een kenmerk van goede teamwerking). Etc.

Door deze informatie beschikbaar te maken voor de eindgebruikers, kunnen ze zelf hun gedrag bijsturen op basis van de trends en suggesties die via Machine Learning worden gehaald uit de Big Data die door de samenwerkingsplatformen worden gegenereerd. Deze Value Proposition noemen we ‘The Sensitive Organization’ omdat daarmee mogelijk wordt gemaakt dat elke medewerker de vinger aan de pols houdt voor de zaken die voor hem/haar belangrijk zijn, en daar zelf gepaste actie op kan nemen.

In de 2de helft van 2016 organiseert Spikes een reeks seminaries over de Innovation Roadmap. Meer informatie zal binnen kort beschikbaar zijn op onze website (www.spikes.be) . Je kan je daar ook inschrijven op onze newsletter, om automatisch nieuws te ontvangen over deze reeks seminaries.
(1) The Future of Jobs, Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution, World Economic Forum, January 2016.
(2) Definitie van platform: “Een platform is een set van producten en diensten die groepen van gebruikers, klanten en leveranciers bij elkaar brengt om multi-sided samenwerkingen te vormen” (uit ‘How Google Works’)

 

Deze blogpost werd geschreven door:

Spikes13AmazoJDBMarc Vanderheyden, Managing Partner van Spikes N.V.

E-mail: marc.vanderheyden@spikes.be of communication@spikes.be
Twitter: @mceev11 of @spikesnv
LinkedIn: http://be.linkedin.com/in/marcvanderheyden/
Website Spikes: http://www.spikes.be

%d bloggers like this: