Boeksamenvatting 5: How Google Works

 

De Summer newsletter van Spikes bevatte een Reading List van 5 boeken die betrekking hebben op de productiviteit van teams: 1) Quiet, Susan Cain; 2) De 5 frustraties van teamwork, Patrick Lencioni ; 3) Team of Teams, Stanley McChrystal; 4) Getting teams done, Diederick Janse & Marco Bogers; 5) How Google works, Eric Schmidt & Jonathan Rosenberg.
Deze blogpost geeft een korte samenvatting van het vijfde boek ‘How Google Works’.

 

 

How Google Works

Wie zou dit boek moeten lezen? Waarom zou jij dit boek moeten lezen? : Dit is een boek voor iedereen die twijfels heeft bij de traditionele managementstructuren en inspiratie zoekt om een bedrijfscultuur te bouwen waarin jonge, intelligente medewerkers voldoende ruimte krijgen om ideeën te genereren waarvan de organisatie beter wordt. Het boek is ook een ‘must read’ voor elke organisatie die in een competitieve wereld de beste medewerkers moet kunnen aantrekken om succesvol te zijn (en welk organisatie is dat niet?).

How Google Works

 

Disclaimer 🙂 : How Google Works is een boek vol anekdotes, voorbeelden, tips, richtlijnen. Dat maakt het heel aangenaam om te lezen, maar moeilijk om samen te vatten. Hieronder toch een poging, die je hopelijk zin geeft om het boek zelf te lezen.

Inleiding – Leerpunten vanop de eerste rij

Om succesvol te zijn in de huidige wereld, heb je ‘Smart Creatives’ nodig. De kenmerken van een Smart Creative zijn:
– Iemand met een diepe kennis van de technologieën waarmee hij/zij werkt, en met voldoende hands-on ervaring (geen theoretische kennis)
– Iemand die zeer analytisch denkt en data gebruikt om beslissingen te nemen (eerder dan ‘een mening hebben’)
– Iemand die inzicht heeft in wat belangrijk is voor bedrijven
– Iemand die slim is in het beheren van haar/zijn tijd, die hard werkt op momenten dat het nodig is, en een normaal ritme aanhoudt wanneer het kan
– Iemand die een goed inzicht in wat belangrijk is voor de gebruiker, de eind-klant
– Iemand die in staat is om voortdurend nieuwe ideeën spuien
– Iemand die creatief nieuwsgierig is, zichzelf in vraag stelt, risico’s durft te nemen
– Iemand die intrinsiek gemotiveerd is en zichzelf stuurt

Cultuur – Geloof in je eigen slogans

Het is belangrijk om een eigen bedrijfscultuur te hebben. De bedrijfscultuur geeft aan hoe de oprichters/managers willen dat het bedrijf functioneert. Alles moet erop gericht zijn om het voor medewerkers mogelijk te maken om volgens de bedrijfscultuur te werken.

Bij Google is ‘nabijheid’ belangrijk. De mensen waarmee je samen werkt moeten op ‘armlengte-afstand’ zitten. Zo creëer je veel mogelijkheden om ongeplande contacten te hebben. Ook de manager moet op die manier dicht bij zijn/haar medewerkers zitten.
Om ervoor te zorgen dat mensen graag naar kantoor komen, moet je dan ook een aangename werkomgeving creëren. De steriele, rationele kantoren van vroeger voldoen niet meer.

Betrokkenheid is ook belangrijk, en dat wordt gecreëerd door ervoor te zorgen dat iedereen zijn bijdrage, zijn mening kan geven. En dat de mening van de manager NIET belangrijker is dan de mening van eender welke medewerker.

De organisatie moet zo gestructureerd zijn dat alle aandacht naar het product of de dienst gaat, niet naar financiële parameters zoals omzet en marge. En omdat reorganisaties onrust en onzekerheid brengen in de organisatie, moeten ze worden vermeden, of zeer snel worden doorgevoerd.

Werk met kleine teams (de 2-pizza’s-Regel: een team moet klein genoeg zijn om ze met 2 pizza’s eten te geven).

Zorg dat mensen met veel impact, veel impact kunnen hebben. Het is OK om diva’s aan te werven (medewerkers met een groot ego), zolang ze zichzelf maar niet boven het team zetten. En zorg dat medewerkers veel contact kunnen hebben met de high-impact mensen in het bedrijf.

Zorg dat je een ja-cultuur hebt, want een nee-cultuur fnuikt inventiviteit en betrokkenheid. (En let op: “Ja, maar” is eigenlijk ook “Nee”.) Dit is tegennatuurlijk voor de meeste managers: ja zeggen creëert risico’s en onzekerheid, en vormt mogelijk een bedreiging voor het halen van resultaten.
Managers en leiders moeten vooroplopen en het voorbeeld geven (meer co-worker zijn, dan manager), in plaats van te zeggen: jij moet veranderen, moeten ze eerst zelf een ander gedrag tonen.

Eén van de Google-waarden die zeer belangrijk is en gebruikt wordt bij beslissingen is: “Don’t be evil”. Niets van wat het bedrijf doet mag schade berokkenen.

Strategie – Je plan is fout

Gezien de snelheid waarmee de wereld evolueert, moet je ervan uitgaan dat elk businessplan fout is zo gauw het is gemaakt. Dat is niet erg, zolang je met een team werkt dat die onzekerheid kan verwerken, en zich snel kan aanpassen, en op voorwaarde dat de basis van je ideeën en je organisatie solide zijn.

Enkele basisprincipes om te kunnen overleven in een onzekere wereld:
– Baseer je beslissingen op technisch inzicht, niet op marktonderzoeken; vermijd “me-too”-producten en incrementele verbeteringen
– Optimaliseer wat je doet naar schaalbaarheid, niet omzet
– Zorg dat je producten en diensten een grotere markt creëren voor iedereen, niet enkel je eigen bedrijf
– Opereer in een globale markt
– Denk in termen van ‘platform’, niet ‘product’ (een platform is een set van producten en diensten die groepen van gebruikers en leveranciers bij elkaar brengt om multi-sided markten te vormen; zorg daarom dat je product open is)
– Kijk niet naar de competitie, dat leidt enkel maar tot middelmatige producten; volg je eigen inzichten en overtuiging

Talent – Rekruteren is het belangrijkste wat je kan doen

Over rekrutering heeft men bij Google een zeer sterke mening: het is de belangrijkste job van elke manager!
Het rekruteringsproces zelf moet echter zoveel mogelijk gebaseerd zijn op gesprekken met ‘gelijken’. Briljante medewerkers zullen andere briljante medewerkers aantrekken en kiezen. (Briljante mensen zijn gepassioneerd, en willen voortdurend leren, ook van anderen, terwijl middelmatige medewerkers meestal mensen kiezen die nog middelmatiger zijn dan zijzelf.)

Intelligentie is belangrijker dan specialisatie, want in een wijzigende wereld moet iedereen zich regelmatig aanpassen.

Google hanteert een duidelijk lijst van criteria om iemand aan te werven, opgesplitst in 4 categorieën: 1) Leadership, 2) Rolgerelateerde kennis, 3) Denkvermogen en 4) Googleyness. Kandidaten worden geïnterviewd door verschillende mensen, die scores geven op de vooropgestelde categorieën. (Google heeft vastgesteld 5 interviewers het optimale aantal is; meer interviewers beïnvloedt de beslissing nog nauwelijks.)
De uiteindelijke beslissing om iemand aan te werven of niet, wordt niet genomen door de manager waarvoor de nieuwe medewerker gaat werken, maar door een comité dat de scores beoordeelt. Medewerkers zullen tijdens hun carrière in het bedrijf immer ook in andere afdeling terecht komen, en moeten daar ook kunnen gedijen.

En natuurlijk moeten medewerkers die toch niet passen in de organisatie zo snel mogelijk worden ontslagen. Daarom is het beter dat het rekruteringsproces beter meer ‘false negatives’ genereert (mensen die mogelijk goede medewerkers zijn, maar toch niet worden aangenomen), dan ‘false positives’ (mensen die OK lijken te zijn, maar uiteindelijk toch niet passen).

Beslissingen – De echte betekenis van consensus

Schmidt en Rosenberg gaan uit van 3 types van besluitvorming: militair (top-down bevel dat door 1 persoon wordt beslist en door de anderen wordt uitgevoerd), bureaucratisch (gebaseerde op langdurige analyses van al dan niet relevante gegevens), en start-up (iedereen mag zijn mening zeggen, en dan wordt er gezamenlijk beslist). Geen van de 3 types is juist, of fout. Wat veel belangrijker is, zijn het proces, de timing, en de uitvoering.
In de 21ste eeuw zijn er massa’s data beschikbaar. Voor Google is het belangrijk dat beslissingen altijd op basis van de objectieve data worden genomen.

In een organisatie met Smart Creatives, moet je ervoor zorgen dat iedereen betrokken is, de gegevens kan bekijken, zijn mening kan zeggen. Dan zal iedereen achter de beslissing staan, zelfs wanneer ze het niet eens zijn met de consensus. (Consensus is niet gelijk aan unanimiteit of aan een compromis.)

Communicatie – Zorg dat je een goede router bent

In het internettijdperk wordt je sterk door informatie te delen, niet door het voor jezelf te houden. Dit geldt bij Google ook voor alle interne informatie, tenzij er wettelijke beperkingen zijn (b.v. bij beursgevoelige informatie). Een manager moet daarom een gode router zijn: hij moet ervoor zorgen dat hij informatie die hij krijgt, naar zoveel mogelijk zinvolle bestemmeling doorstuurt.

Ook over persoonlijke objectieven en belangrijke persoonlijke realisaties (OKRs – Objectives and Key Results) wordt open gecommuniceerd bij Google: iedereen in de organisatie, inclusief alle managers, publiceren wekelijks(!) hun OKRs en maken ze beschikbaar voor iedereen.

De beste informatie komt echter meestal echter van rechtstreekse, persoonlijke contacten. ‘Talk to the engineers’ wanneer je echt op de hoogte wil zijn. Daarom moedigt Google ook aan dat medewerkers contact hebben met de ‘sterren’ in het bedrijf.

Schmidt en Rosenberg hebben ook nog een tip m.b.t. ‘open deuren’ van managers: een open deur heeft maar zin als mensen er ook doorstappen. Zij suggereren dat elke manager een ‘user manual’ van zichzelf schrijft, om de drempel voor medewerkers te verlagen.

Innovatie – Creëer de oer-uitstraling

Definitie van Innovatie bij Google: iets dat nieuw, verrassend en radicaal anders bruikbaar is. Deze definitie is ook van toepassing op belangrijke wijzigingen in bestaande producten, zoals b.v. te toevoeging van het zoeken op basis van beelden in Google Search.

Bij Google[x] worden 3 criteria gebruikt om te beoordelen of een idee goed genoeg is om verder uitgewerkt te worden: 1) het idee moet een grote uitdaging of probleem adresseren, 2) de oplossing moet radicaal anders zijn dan wat al bestaat (het is niet de bedoeling om een concurrerend product te verbeteren) en 3) de technologie waarop het idee is gebaseerd, moet realistisch en haalbaar zijn in een niet al te verre toekomst.

Nog een belangrijk criterium voor het uitwerken van een idee is dat er concurrentie moet bestaan. (Als er geen concurrentie is, is er waarschijnlijk ook geen markt. Zoeken naar een greenfield is geen goed idee.)

Schmidt en Rosenberg zijn ook radicaal tegen het benoemen van een Chief Innovation Officer. Echte innovatie ontstaat door slimme medewerkers de kansen te geven om ideeën uit te werken.

Wanneer er vele ideeën zijn, ontstaat natuurlijk de uitdaging van de keuze. (Zelfs Google kan niet zomaar alle ideeën laten uitwerken). Zij hanteren de 70/20/10 regel wanneer er wordt beslist over het toekennen van resources aan nieuwe ideeën: 70% van de resources gaan naar de kernproducten en -diensten, 20% gaan naar opkomende producten en diensten die al enig succes hebben, en 10% gaan naar totaal nieuwe dingen die een hoog risico hebben, maar ook een groot financieel potentieel.

De 20%-regel van Google is alom gekend: iedereen mag 20% van zijn tijd besteden aan het uitwerken van eigen ideeën. Maar volgens Schmidt en Rosenberg gaat het niet over ‘tijd’, maar over het creëren van vrijheid voor de medewerkers om ideeën te kunnen hebben.

Google verplicht zijn medewerkers ook om anderen te betrekken bij het uitwerken van een idee. Er mogen geen 1-persoonsprojecten zijn. Om die manier worden medewerkers uitgedaagd om uit hun comfortzone te komen, mee na te denken over andere ideeën, en ook technologisch hun horizon te verruimen.

Niet alle ideeën leiden tot een succes. “Fail well. Fail fast.” En om te beslissen of er al of niet wordt verder gewerkt aan een project, wordt enkel gebruik gemaakt van, alweer, de data die beschikbaar zijn. Als er geen evolutie meer zit in het succes van een product, wordt het project geschrapt, los van de inspanning en het geld die er al aan zijn besteed.

Conclusie – Stel je het onvoorstelbare voor

Schmidt en Rosenberg dagen iedereen uit moeilijke vragen te stellen over de toekomst. We weten dat de wereld steeds sneller evolueert. Hoelang houdt je huidige business model, product of dienst nog stand? Wat ga je doen wanneer je huidige competitief voordeel niet meer werkt?
De ‘speed latency’ (de tijd tussen actie en reactie) is steeds korter aan het worden. Bedrijven moeten leren daarmee om te gaan.

Om af te sluiten pleiten Schmidt en Rosenberg nog voor een actieve rol van de overheid om innovatie te stimuleren door kwaliteitsonderwijs mogelijk te maken, te zorgen voor een nationale en internationale digitale infrastructuur, door het gemakkelijk te maken om te innoveren, en ervoor te zorgen dat bestaande wetten en regels nieuwe ideeën niet tegenwerken (cf. de moeite die Tesla heeft in sommige staten van de VS om zonder dealernetwerk te mogen verkopen).

How Google Works, Eric Schmidt en Jonathan Rosenberg, John Murray Publishers, ISBN 978-1-444-79249-2

Voor jou gelezen en samengevat door:

Spikes13AmazoJDBMarc Vanderheyden, Managing Partner van Spikes N.V.
E-mail: marc.vanderheyden@spikes.be of communication@spikes.be
Twitter: @mceev11 of @spikesnv
LinkedIn: http://be.linkedin.com/in/marcvanderheyden/

Website Spikes: http://www.spikes.be

About Spikes

Connect, Communicate, Collaborate

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: