Archive | Information Worker RSS for this section

Digitale transformatie? Met technologie alleen kom je er niet!

Samenvatting

De cijfers geven aan dat er meer en meer veranderingen op ons afkomen: de evolutie versnelt. Hoe ga je daar als organisatie mee om?
We zijn sterk in het opzetten van structuren en processen om een organisatie aan te sturen, en we schakelen ook altijd IT in als een deel van de oplossing. Maar wat als dat niet genoeg is? Wat als de mens niet meewil? Wat als medewerkers steeds weer weerstand tonen bij elke verandering?
Daarom moet er meer aandacht gaan naar de samenwerkingscultuur in een organisatie en de mens in de medewerker.

Een zekere dringendheid

zwart

Pieter Zwart, de CEO van Coolblue, zei in het najaar van 2015 reeds: “Het zal nooit meer zo traag gaan als vandaag.”
Volgens Gerd Leonhard zullen we in de komende 20 jaren meer veranderingen zien in onze maatschappij, dan in de voorbije 300 jaar.
Boude uitspraken. Maar zijn ze ook gefundeerd? Zal het inderdaad zo’n vaart lopen? Een overzicht van de evoluties in de IT sector tijdens mijn professionele carrière (amper 33 jaren), geeft volgend beeld van het aantal fundamentele veranderingen en de frequentie waarmee ze zich aanbieden aan organisaties:

grafiek1

(*) De lijst van innovaties die in aanmerking zijn genomen, vind je onderaan deze blogpost.

Op zich lijkt deze evolutie misschien niet zo uitzonderlijk. Maar wat gebeurt er wanneer je deze evolutie extrapoleert naar de volgende 30 jaren? Dan zien de voorbije 33 jaren er zo uit t.o.v. de volgende 30 jaren:

grafiek2en3

Met andere woorden: we staan nog maar aan het begin van de versnelling!

De uitdaging

Hoe gaan we daar als organisatie mee om? Kan je met een steeds hogere snelheid een hele organisatie doen veranderen, telkens weer? Met alle weerstand waartoe verandering leidt?
Daarom moet elke leidinggevende zichzelf als doel stellen om zijn/haar medewerkers te helpen om de uitdagingen van morgen het hoofd te bieden.
In een wereld die meer en meer geautomatiseerd wordt, zijn het de mensen die het verschil, maken. Of zoals Leonhard het stelt: “Technologie mag ons niet tot machines reduceren, technologie moet ons helpen menselijker te zijn.” Wat kan je daaraan doen?

De technologie kan ons zeker helpen, maar technologie alleen is niet genoeg: Hoe bouw je een organisatie die snel inspeelt op de veranderingen in de markt? We hebben daarover een gesprek gevoerd met Els Demesmaeker, organisatiecoach bij Amazo. Hieronder volgt een samenvatting van dat gesprek.

Interview met Els Demesmaeker

Spikes: Els, welke evolutie zie jij in de voorbije jaren in organisatiecultuur en people management?
Els Demesmaeker: Ik zie de laatste jaren een enorme aandacht voor teamwerking. Vele organisaties begrijpen dat de snelle veranderingen vragen om de combinatie van kennis en vaardigheden. Samenwerken is niet altijd makkelijk en vraagt begeleiding.  Ook zelfsturing is actueel. Organisaties zoeken naar vormen waarbij minimale structuur aanwezig is en waarbinnen medewerkers verantwoordelijkheid opnemen,  zo dicht mogelijk bij de klant en op een wendbare manier. Dienend leiderschap is dan de aangewezen manier om medewerkers de nodige ondersteuning te bieden. Ook het stilstaan bij de zingeving van je organisatie en bij je persoonlijke doelen wint aan belang. Samenwerking wordt immers vluchtiger omdat  medewerkers  zich binden aan een zinvol project, eerder dan aan je organisatie. Verbindingen aangaan, telkens opnieuw wordt een belangrijke vaardigheid.
Spikes: Wat zijn volgens jou de belangrijkste redenen waarom een leidinggevende meer aandacht moet besteden aan de menselijke kant van de samenwerking tussen organisatie en medewerker?
Els Demesmaeker: Om snel in te spelen op veranderingen in je bedrijfsomgeving wil je medewerkers die zich betrokken voelen bij het doel van je organisatie. Ze engageren zich ten volle om dit te realiseren, hebben oog voor wat klanten verwachten, zien evoluties in de markt en spelen hier proactief op in.  Dit is de droom van vele ondernemers en bedrijfsleiders.
Spikes: Dit lijkt inderdaad een droom, want weinigen weten wat ze moeten doen om geëngageerde medewerkers te bekomen. Hoe zie jij de weg daarnaartoe?
Els Demesmaeker: Om dat te bereiken moet je werken aan de combinatie van drie aspecten: 1) een helder en inspirerend doel, 2) een gepaste organisatiestructuur en 3) een sterke bedrijfscultuur.

quote1

Om te beginnen is een helder doel belangrijk: weten waaraan je bijdraagt is voor elke medewerker de belangrijkste bron van motivatie. Daniel Pink schrijft in zijn boek ‘Drive’: “De diepst gedreven mensen koppelen hun verlangens aan een doel dat groter is dan henzelf.” Wanneer je als organisatie helder bent in wat je wil realiseren bij je klanten, in de markt, of sterker nog, in de wereld, inspireert dit je medewerkers. Er is veel geschreven over hoe je best tot een inspirerend doel komt, maar het zou ons te ver leiden om daar hierover uit te weiden.
Ik wil ook nog even toevoegen dat dit alles ook geldt voor teams en afdelingen, dus niet alleen voor hele organisaties. Formuleer hoe jouw afdeling bijdraagt aan het organisatiedoel: “Wie is onze klant en hoe ondersteunen wij die zodat hij/zij tevreden is?” Wanneer medewerkers zien waaraan zij, in hun rol, binnen hun afdeling of team een bijdrage leveren, geeft dit energie. Ze voelen zich betrokken en worden creatief.
Spikes: OK, duidelijk: het start met een helder doel. De tweede component is een gepaste organisatiestructuur. Wat bedoel je daarmee?
Els Demesmaeker: Ondernemers en managers verwachten van medewerkers dat ze initiatief en ondernemerschap tonen. Die verantwoordelijkheid leggen ze vaak bij het individu. We weten dat organisatiestructuren en processen, wanneer ze niet goed ingericht zijn, elk initiatief van zelfs de meest gedreven medewerker in de kiem kunnen smoren, en dus het omgekeerde leveren van wat werd beoogd.
Om ervoor te zorgen dat mensen initiatief nemen, hebben ze een heldere plek in de structuur nodig. Het is aan de leider om het kader te geven waarbinnen medewerkers kunnen functioneren.  De traditionele hiërarchische structuur staat onder druk. In de huidige snelle wereld worden beslissingen immers vertraagd door te veel echelons.  We zien een evolutie naar autonome klantenteams waarbinnen de verschillende specialisaties samenwerken in functie van een welbepaalde markt, klantengroep, of afgewerkt product. Zo staan medewerkers nauw in contact met het einddoel waaraan ze bijdragen.

quote2

We zien vele organisaties kantelen naar netwerkorganisatie en zelfsturende teams. Ik weet dat vele managers worden afgeschrikt door de term ‘zelfsturende teams’. Je leest er ook vele negatieve reacties over.  Wanneer je echter streeft naar een goed evenwicht, is er geen probleem: ook zelforganiserende teams hebben begeleiding nodig om te groeien in maturiteit. Een team heeft nood aan leiderschap. Wanneer dit niet formeel wordt vastgelegd gaan er informele dynamieken spelen en wordt er gevochten om die plek. Er ontstaan fenomenen als informeel leiderschap, coalities, wantrouwen. Binnen je managementteam is het dus belangrijk rollen en verantwoordelijkheden af te bakenen en ook te bouwen aan vertrouwen, omdat je niet alles in structuren en processen kan vatten.

Spikes: En hoe zit het met het derde aspect van de recentste inzichten om medewerkers te motiveren: bedrijfscultuur. Dat lijkt me een erg abstract begrip. Wat brengt het concreet bij aan de betrokkenheid van medewerkers?
Els Demesmaeker: In een complexe wereld is teamwerk een kritische factor voor het succes van een organisatie. Als individu kan je niet alles kennen. Het combineren van kennis en vaardigheden maakt je sterk als team Daarin is onderlinge samenwerking en communicatie belangrijk: de mogelijkheid om verschillen te waarderen en op een constructieve wijze met conflicten om te gaan. Een een verbindende manier van communiceren is daarbij belangrijk, evenals het geven en ontvangen van wederzijdse feedback.
Ook helderheid over je leidende principes of bedrijfswaarden draagt bij aan de cohesie. Wanneer keuzes moet gemaakt worden, weten mensen best wat vooraan staat in de lijst van criteria. Hoe gaan wij om met onze klanten? Waarin onderscheiden we ons? Welk gedrag vinden we passend of net niet? Als we moeten kiezen tussen X en Y wat kiezen we dan? Daarover met mekaar in gesprek gaan doet een cultuur leven, en geeft persoonlijkheid en kracht aan je organisatie.

quote3

Wil je een cultuur van feedback en verbinding, wees dan als leidinggevende zelf transparant en verbindend naar je medewerkers. Respecteer de structuur die je zelf hebt gebouwd, en draag de waarden uit die je ook bij je medewerkers verwacht, niet enkel naar je klanten, maar ook intern. Mensen leren meest door te kijken naar voorbeelden. Je zal maar extern geloofwaardig zijn in wat je intern waarmaakt. Be the change you want to see in the world, zei Gandhi.

Spikes: Bedankt, Els. Heb je nog een laatste advies?

Els Demesmaeker: De transformatie van je organisatie begint bij een transformatie van jezelf. Als ieder die betrokken is bij de verandering daarbij stilstaat kom je al een heel eind.  En bekijk weerstand als bijstand. Wie weerstand biedt is nog altijd betrokken. Door te luisteren naar de verzuchtingen van je medewerkers hoor je wat belangrijk is voor hen en wat je misschien over het hoofd ziet. Enkel wanneer mensen zich gehoord en gezien voelen zullen ze bereid zijn mee te gaan in verandering

Wie meer wenst te lezen over bovenstaande topics, kan terecht op de blog van Amazo.

Els Demesmaeker en Amazo begeleiden Spikes in zijn evolutie naar een nieuwe organisatiecultuur. Spikes en Amazo werken ook aan een dienstenaanbod voor de klanten van Spikes, om hen te helpen meer te doen met de nieuwste technologieën door meer aandacht te geven aan de mens in de organisatie.

Spikes18AmazoJDB.jpg

Els Demesmaeker
Organisatiecoach bij Amazo

E-mail: Els.demesmaeker@amazo.be
Website: http://www.amazo.be
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/elsdemesmaeker

 

 

Spikes13AmazoJDB

Marc  Vanderheyden
Managing Partner bij Spikes

E-mail: marc.vanderheyden@spikes.be
Twitter: @mceev11
Website : http://www.spikes.be
LinkedIn : http://www.linkedin.com/in/marcvanderheyden

 


 

(*) Hieronder volgt nog de lijst van innovaties die in aanmerking zijn genomen om de grafiek bij het begin van de blog te maken:
1983 IBM brengt de PC uit.
1986 De eerste Local Area Netwerken verschijnen in bedrijven, waardoor PCs onderling kunnen worden verbonden
1992 De eerste mobiele telefoons verschijnen, eerst enkel in auto’s, later ook gewoon op straat.
1993 Het World Wide Web wordt toegankelijk voor commerciële organisaties en individuen. Introductie van de Mosaic webbrowser
1997 De eerste E-mail-adressen worden verspreid in bedrijven. Communicatie tussen bedrijven via e-mail wordt mogelijk.
1998 Eerste publieke funding van Google.
1999 Snelle internettoegang wordt beschikbaar voor particulieren.
2001 Microsoft brengt SharePoint op de markt.
2003 Oprichting en start van LinkedIn.
2004 Lancering van de Facebookwebsite. Eerste ‘on-invitation-only’ release van Gmail. 2006 Amazon introduceert de ‘Elastic Compute Cloud’. Google koopt Youtube, waarna het videoplatform razend populair wordt.
2007 De eerste iPhone komt op de markt. Netflix brengt streaming media naar de consument.
2008 Hadoop wordt het snelste systeem om grote aantallen data te bewerken.
2010 Amazon verhuist zijn eigen web services naar zijn eigen AWS clouid platform. Microsoft lanceert Windows Azure (later hernoemd naar Microsoft Azure).
2011 Microsoft lanceert Office 365. Watson van IBM wint Jeopardy van mensen. Apple maakt Siri een standaard feature van iOS5.
2012 Google Now wordt gedemonstreerd als onderdeel van Android 4.1 Jelly Bean.
2014 Microsoft demonstreert Cortana voor de eerste keer.
2015 Het samenkomen van 4 technologieën vormt de basis voor onbeperkte mogelijkheden (Algorithmes,Cloud, Internet-of-Things, Data).

 

 

 

Big Disaster for Enterprise Social Collaboration

 IBM PCWe will have to unlearn what we have learned over the past 33 (!) years. The biggest disaster for Enterprise Social Collaboration happened 33 years ago: in August 1981 exactly. At that moment IBM launched the Personal Computer, aka PC. (Please pay special attention to the word ‘personal’ in PC.)

Personal, as in: “Don’t touch”

By introducing personal computers in the Enterprise management basically told employees: “Here is your personal little corner in the organization. Use it as you like.”. And look how well we did exactly that. We created our personal kingdom that became stronger and stronger over the years resulting in a fortified fortress that we are not willing to give up. After 33 years we are still holding on strongly to our personal computing power and, more importantly, our personal computer storage. Even with the implementation of networks and shared network drives (yes there was a time when PCs worked stand-alone, without being interconnected in any way), even with shared network drives, files were mostly copied to a central location, after being created locally on the PC, to allow others to use them too. Copied, not moved, meaning that the ‘original’ copy remains on the personal computer of the creator.

You’re always member of a Group

Why on earth have we ever given a personal computer to employees when every organization is all about ‘working together’.

image

Every document in an organization belongs to a group, not to the individual who happened to create it.(1) ‘Group’ as in ‘people working together in the context of’: a business process, a department, a project team, a working group, a committee, a community’. There are more examples of documents that have to be shared with others, than there are examples of documents that are really personal:

  • A Request For Proposal (RFP) is part of the Procurement Process 
  • An Offer is part of the Sales Process
  • A Sales Presentation is part of the Sales Process
  • An Employee Evaluation Form is part of the Employee Satisfaction Process
  • A Expense Note is part of the Expense Process
  • Etc.

So here’s the challenge: how can I allow the user to continue his ‘reflex’ of creating a new document on his PC and saving to a folder on his PC, while at the same time obtaining the benefits of saving documents centrally where they can be shared with others?

 

Disaster 2.0

Microsoft recently announced that the capacity of OneDrive for Business is extended to 1 TB! So here again, the message is: “Dear user, this is all yours, use it as you please.”

Of course people can share documents on their OneDrive with others. But what will be the first thing that these others will do: exactly, they will COPY the file to their own private space. Bye, Bye Sharing!

And so, once again, 33 years after date, Social Collaboration is left in the cold.(2)

 

Footnotes:

(1) Yes of course, I don’t want to publish the draft version of my presentation or Word document before it is sufficiently finished, but that doesn’t mean that it is ok to store ALL files in personal spaces.

(2) Don’t get me wrong: I’m a big fan and intensive user of OneDrive for Business, but it is a killer for Enterprise Social Collaboration…

———————————————————————–

Contact data:

marc.vanderheyden@spikes.be / @mceev11

communication@spikes.be

http://www.spikes.be/oplossingen/Yammer-succesvol-implementeren-voor-betere-interne-communicatie

Social Collaboration without Social Communication?(*)

(*) Not to be mixed up with one of the previous blog post ‘Social Communication without Social Collaboration’

 

image

Every employee in an organization is an individual who works in one or more teams or groups: project team(s), workgroup(s), committee(s) and/or business process(es). The common denominator of all these groups is that the members of the group have a collective objective to deliver something[1].

Part of the ‘working together’ in these groups is the sharing of information and working on that information together:

  • Documents
  • Tasks / to do’s
  • Calendar(s)
  • Other sources of information.

Not very long ago, this information was exchanged by mailing it around to the group members (note that the wording is different: ‘exchanging information’ in stead of ‘sharing information’). Nowadays the information is shared: this means that it is stored centrally in one location where all team members can find and update it. By doing so, everyone knows where to find the latest version of the information, and works on the same information That is certainly already true for documents, but not always the case for task lists, to do’s, calendars, etc. – there’s still some work to do on these.

The key words are: centralized and shared.

 

image

However, one piece of information that is missing from the list above is: internal communication. Team members still communicate with each other using e-mail. But e-mail is stored in local, personal mail folders. E-mails are still ‘exchanged’, not ‘shared’. This means e.g. that the communication about the project is invisible for team members that might join the group later on, and that the communication is lost when people leave the group (or when the group is ended, as is the case for project teams). So although communication very often contains useful information, it is not part of the shared information pool of the group.

This is where Social Communication steps in. Social Communication is ‘Facebook-like’ communication where a conversation is initiated by one person in a central location, and other people react and respond to it publicly . All people ‘following’ or ‘be-friending’ the person who initiated the conversation can participate in the communication. In other words: those conversations are centralized and shared!

Many people will argue that Facebook conversations are meaningless and futile, but that doesn’t mean that the mechanism isn’t very powerful. First of all: imagine that you cannot only follow people, but also ‘’groups” (like in ‘Project Team’). Imagine that you can subscribe to the conversations of the project(s) your are working on, the workgroup(s) you are participating in, etc. This would mean that you can follow the conversations that are held in these groups, and participate in them, openly. All the communication in a group can now be centralized and shared, and become part of the collective memory of the group.

But there are more advantages: by openly communicating in a group, answers to questions are often received more quickly, have a higher quality, and/or are more innovative. The whole team would benefit from this.

Another ‘reactive’ reason to start working with Social Communication is the fact that a new generation of knowledge workers is entering the job market for which this type of communication is the only natural way to communicate in a network.

REMARK: once you get the hang of it, you will learn that all this is not only true for ‘internal communication , but that you can also invite customers, suppliers or other external parties to these conversations (as long as they subscribe to the collective objectives of the group).

The tooling is there: SharePoint and Yammer

SharePoint and Yammer How can you achieve this? Probably the best tools to use are Yammer (www.yammer.com) for the conversations, and SharePoint for all the other group content. The trick is to create a team site in SharePoint for each project team, work group, etc. to store the shared documents, shared tasks, calendars, and to create a corresponding group in Yammer to hold the social conversations. Then you embed the Yammer conversation on the home page of your team site, and voilà, you have a shared and centralized environment that comprises documents and conversations.

___________________________________

Comments? Questions? Reactions?

Marc Vanderheyden - Picture

E-mail: marc.vanderheyden@spikes.be

Twitter: @mceev11

LinkedIn: http://be.linkedin.com/in/marcvanderheyden/ 

Website:

www.spikes.be

And for Lotus Notes users:

http://www.spikes.be/oplossingen/Office-365-O365-Lotus-Notes-Domino-Migration (in Dutch)

 

[1] This is different from communities, which don’t have an objective to produce something collectively other than ‘helping each other’

%d bloggers like this: